如何建立讓人無法抗拒的品牌

如何建立讓人無法抗拒的品牌?“歷史上再沒有更好的零售商品牌了。”Winthrop和Komisar寫道。他們管這叫做“後亞馬遜時代”。

返道而行：從線上到線下

早在20xx年，Andy Dunn創立了Bonobos,他説，“憑着反道而行(即從線上到線下的逆流)的信念，我們推出了比市場上任何產品都更適合男人的褲子。”產品的賣點在於根據人體結構量身定製，為了避免臀部難看的凹陷，褲子後面的腰帶處有較大的曲線設計;而在相對瘦細的大腿處則有較小的曲線。

“並且，當我們關注各種不同的體形時，”Dunn説，“我們知道必須在尺碼上做到真正的極致。”雖然他明白，開連鎖商店會加大庫存壓力，但與Winthrop一樣，他知道只要在線上向顧客售賣，就可以僅在一個地點掌控所有的庫存，節約成本——他把這叫做“全國範圍的需求聚合”。

正如Bonobos的facebook上寫的，這個公司成了最早的“後亞馬遜”在線消費品牌。Bonobos紐約總部大廳的小型展示間像一個商店，這是他第二個逆流而行的想法：一個商店的形式和作用是可以被重新定義的。

他向公眾開放大廳的展示間，並把它叫做“導購店”。消費者可以來這裏觸摸產品、試穿衣服，然後通過Bonobos建立的電商平台購買，並送貨上門。在這一過程中，Dunn可以不用承受商店積滿庫存的負擔。

事實上，商店將發揮網絡交易現實的接口作用——實體在前，電商在後。 到20xx年，第一個小型導購店有大約每年100萬美元的銷售額，約佔公司年總收入的7%。“很顯然人們仍然願意面對真實的產品，接受良好的服務，”Dunn説，“但與傳統零售完全不同的是，人們正成羣結隊地購買，但卻不會從商店帶走任何商品。”

目前，美國共有17家Bonobos導購店，年銷售額達到20xx萬美元，佔公司年收入的20%左右。“每平方英尺銷售額，即衡量零售業績的傳統標準，是我所知的男裝中最高的”，Dnne説，“是四位數。”他希望在20xx年年底能有20家導購店，並在未來幾年中翻幾倍。 也許這個計劃聽起來似曾相識。

確實，在傳統模式中，零售商對更多商店和更大店鋪面積的需求正是走向衰敗的開始。在Winthrop和Komisar的書中，他們描述了被稱為“選擇錯誤導致的死亡漩渦”的概念，即日益減少的店鋪客流量使實體零售商不得不犧牲質量和服務來維持利潤率。 而Dunn對線下店鋪的支持則完全不同。

“傳統零售店鋪通常用2500到3000平方英尺來做我們在1000平方英尺中能做的事”，他説，“我們能提供所有款式的服裝，但不會在當地有庫存，因為這只是一個展示間。

一但商店不需要發揮配送中心的作用，我們就能更關注服務。” 為完成這一目的，公司不僅鼓勵購物者進店消費，還在店員一對一的引導下預訂導購店的配送服務。Dunn説，他的導購店業務即將盈利，而且訂單的平均價格比線上高出50%，而且為品牌獲得的知名度。Bonobos實體業務的表現異常優異。

當然，商店的首要目標必須是銷售。然而，像Bonobos或眼睛製造商Warby Parker這樣天生的數字零售商，它們向實體業務的轉移完全顛覆了上述方式。 自從20xx年初在紐約蘇豪區開設了驗光所，Warby在全美又開了11家店鋪，還有一些附屬於其它商店的衞星店。Warby Parker的CEO Neil Blumenthal説，店鋪被認為是基礎的大眾市場工具。 “我們想把Warby Parker培養成一種生活方式品牌，”他説，“我們認為，擁有可讓用户親身體驗的實體店將使品牌得到提升和增強。”

Warby的店鋪銷售額一直在激增，在平均每平方英尺3000美元居高不下。但是，隨着公司開設越來越多的銷售點，如何規範管理這些銷售點也令人煩惱。“究竟是擴展品牌影響力而增加店鋪，還是為了配送?”Komisar問道，他從寫書以來一直密切關注着這些問題。

“如果你是Warby Parker的董事，看着那些銷售額，你會説‘再建100多個那樣的店’，甚至更多。”Komisar聯想到一個投資者説的話，這種店鋪擴張將持續，直到銷售效率下降到僅夠滿足剩餘市場——這時“死亡漩渦”將開始發揮作用