成功勵志故事範例

如果不能耐心的等待成功的到來，那麼只能用耐心去等待一生的失敗。以下是本站小編為大家帶來的關於成功勵志故事，希望大家喜歡!

成功勵志故事篇1：從停車位到考勤管理

位於西雅圖的微軟公司研發中心，擁有40多名全球頂級的IT精英。這些精英每年為微軟創造了大量的財富，公司也為他們提供十分優厚的福利待遇。為了激發員工的創造力，微軟公司給予這些員工充分的自由。在這裏工作，興致來了，你完全可以去打籃球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至會有專門的按摩師給你按摩。只要你願意，你完全可以像在家裏一樣，愜意極了。如果是特殊人才，還有更多的優待。公司只有一條規定：按時上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司裏喝。可是，員工們自由散慢慣了，而且美國人喜歡過夜生活，所以上班老是遲到，部門經理為此傷透了腦筋。

為此，部門經理制定了嚴格的考勤獎懲制度。可是根本沒人當回事。遲到了，客氣的員工還會朝部門經理聳聳肩笑笑，不客氣的員工乾脆就若無其事。有一回，部門經理扣了一名叫萊特的軟件工程師兩百美元的考勤獎。萊特大發雷霆，直接就交了辭呈。事情鬧大了，連比爾•蓋茨本人都被驚動了。部門經理做得沒錯，然而萊特又是辦公自動化方面公司引進的特殊人才，比爾•蓋茨只好親自調解。最後返還了萊特兩百美元，這事才算了結。

萊特是留住了，但是遲到現象卻更嚴重了，大有變本加厲之勢。怎麼辦呢?比爾•蓋茨也很傷腦筋，不管不行，硬來，又怕挫傷了員工的創造熱情。

有一天，比爾•蓋茨在草坪上散步時，無意中看到了公司的停車場。50個車位上停了四十幾輛車。而旁邊，某些小公司的員工，因為停車位的不足，一些車子一直停到了遠處的馬路上。看到這裏，比爾•蓋茨靈光一閃，一個絕妙的好主意產生了。

第二天，比爾•蓋茨就讓部門經理將公司的停車位賣掉了10個，只剩下40個停車位。上午10點，就有員工不滿地向部門經理反映沒有停車位，車往哪兒停?部門經理抱歉地説：停車位是租的，到期了，業主不願續租，公司也沒辦法。

一個星期後，奇怪的事情發生了。研發中心的40多名員工再也沒有遲到的了。因為一旦遲到就意味着要把車停到馬路上。如果遲到得厲害了，就連附近的馬路也沒處停。有一回，一個拖沓的員工居然把車停在了1英里外的馬路上。

從此，微軟研發中心再也沒有人遲到了。

這就叫管理，頭痛醫頭，腳痛醫腳，往往收效甚微，而橫向思維，另闢蹊徑往往能收到意想不到的效果。

成功勵志故事篇2：拒絕的藝術

關於拒絕，我想講個玄奘大師的例子。玄奘大師是唐代的一位高僧，他孤身不遠萬里從中國步行到印度，取回很多佛經，促進了中印文化的交流。當年，玄奘從印度回來時，唐太宗正召集軍隊去打仗。兩人聊着聊着，太宗突然説：“我還要去打仗，咱們談得這麼投機，要不一起去，路上繼續聊?”看玄奘怎麼拒絕的。他説：“我剛從印度回來，而且身體不大好，恐怕不能陪您。”玄奘這話就是託詞。唐太宗不是平庸之輩，一句話哪能給糊弄了?唐太宗説：“法師你印度幾萬裏都去了，而且一個人來回，你跟着我，還有後勤部隊，這有什麼呀?”在這種情況下，玄奘必須説實話了。其實實情是出家人有戒律，戰場上在打仗，出家人不能站在一邊看。但玄奘為什麼開始沒説呢?他想婉言拒絕，因為這裏有個敏感的問題——在古代，佛教在出家人心中是最高的，而在世俗社會，皇上是最高的，具體到這件事，就相當於，你是聽皇上的，還是聽佛的?玄奘大師如果一上來就説，佛講過不能去，勢必會引起皇上不滿。

玄奘看託詞不管用，接着説：“陛下東征，六軍奉衞，伐亂國、誅賊臣，必有牧野之功，昆陽之捷，玄奘自度，終無裨助行陣之效，虛負途路費損之慚。”這話什麼意思呢?他先是對皇上的軍事行為表示擁護，而且為了打消皇上的顧慮説：你會有牧野之功、昆陽之捷!意思是“你會成功，別擔心”。那麼“玄奘自度”之後這句是説，我跟你去，路上一點忙都幫不上，路上吃喝還要用錢。做了這些鋪墊後，玄奘才説了實話：“加以兵戎戰鬥律制不得觀看。既佛有此言，不敢不奏。伏願天慈哀矜，即玄奘幸甚。”説我們戒律裏面規定，打仗的時候不能在一邊看。“即佛有此言，不敢不奏。”——你看這話説得多小心，説佛對我們和尚有這樣教導，我不敢不向您稟奏。所以“伏願天慈哀矜，即玄奘幸甚”——希望您慈悲憐憫我，就是我的萬幸。最後“帝信納而止”。這才是拒絕的藝術。

成功勵志故事篇3：如何真正地做創新

創新是為了滿足需求。有三個類別的創新：一種是創造一個新的需求;第二是創造一個新的方式來滿足需求;第三是讓一個需求從少部分的用户擴展到很大的用户羣。

比如手機，20世紀六七十年代摩托羅拉創造了手機。而蘋果在20xx年的時候創造了iPhone，把手機提升到了互聯網的智能手機。最近，小米的創新，實際上是讓手機從五六千元錢的高價品降到了普通大眾都能使用。創新實際上是在更好地滿足需求。

創新不是平白無故發生的，所有的創新都來自於變化，有幾個層次的變化：一是整個社會基礎設施的變化。比如蒸汽機的發明、火車的年代、電力的發明。20世紀70年代個人PC的流行，一直到90年代的互聯網，近幾年的移動互聯網;二是整個社會的運行生產方式變化的創新。比如最近幾年的社交網絡，還有更小的一些創新，發生在垂直領域和垂直人羣。

其實創新本質上就有兩件事：一是來自於用更好的方式滿足一個需求。二是來自於變化。越大的需求能產生越大的創新，而越大的變化，也能產生越大的創新。

最大的兩個變化來自於兩個：首先人羣的變化。現在的移動互聯網已經造成了完全不同的人羣，比如3歲的小孩能使用手機玩遊戲，5歲就會用微信了。移動互聯網這麼多年來培養了一羣全新的人羣，他們在使用行為、習慣、思想，已經跟原來的人完全不一樣。而互聯網已有的那些，在人羣更替的時候就很容易被替換掉，會產生一個巨大的變革的機會。

其次是移動互聯網和互聯網有可能重構整個社會和整個國民經濟的運行方式。整個方法論，快速迭代、去掉中間層等等，不僅僅限於互聯網圈，這些做事情的方法有可能擴散到整個國民經濟的各行各業。互聯網人實際上是整個國民經濟重構和改造的先鋒。

如何真正的做創新?無外乎就幾個事：第一、你做得早，你比別人早一步抓住這個需求，抓住這個需求的變化。第二、做得狠。你顛覆整個行業的規則。第三、做得難。你做了一件非常非常難做到的事情，別人認為不可能的事，或者是非常花精力的事。

何為做得早?互聯網裏沒有藍海可言，在互聯網裏只有3種可能性：第一種是你抓住了一個時間窗口，進去的時候沒人跟你競爭;第二種你做的是一個小池塘，別人不會跟你搶;第三種你做的是一個死海。就算你將來一定會成功，比如你在20xx年做移動互聯網，大方向是沒錯，但這是死海，你首先要活到20xx、20xx年。

舉個例子，20xx年我犯了一個錯誤，就是沒做手機。按道理説，移動互聯網這件事情我已經瞭解得很深了，但我當時選擇不做一家手機公司，而雷軍開始做小米。在我看來，硬件很快打起價格戰，到最後硬件會趨於零。但我忽視了電商的變化，這是我的弱項。雷軍為什麼敢做手機，實際上他在電商的積累非常強，所以在我看來做手機是一件壞事情，在他看來是一件好事情。

何為做得狠?打破既有的利益機制。這裏面的關鍵字是“風險”。你敢冒多大的風險才有多大的創新。你做任何一個創新本質上都有競爭對手。比如微信做的非常成功，按道理來説，最應該成功的應該是手Q。但手Q揹着包袱，不可能完全不管以前的用户體驗和習慣，這是做的不夠狠。為什麼陌陌更狠呢?因為在微信已經佔據優勢的情況下，陌陌就敢專注做小的領域。這樣一個小的領域微信很難兼容它的需求，否則會損失用户。再比如安卓狠在哪裏?它不但免費，還開放源代碼，還允許每個手機廠商、運營商自己修改安卓的操作系統。

何為做得難?你做這件事情多容易，別人也有多容易，你創造的價值越薄，實際上別人複製你的價值越容易。你有可能通過精益創業去獲得一張門票，但是完全真正的創新必須建立壁壘，去做一些很難的事情，有可能是在技術上的，有可能是在運營上的，有可能是在傳統上的。