積極向上的故事

從沒路的地方走出的路，才是新路。敢於向荊棘叢生處邁出第一步的人，才是值得敬佩的人,下面這些是小編為大家推薦的幾篇積極向上的故事。

積極向上的故事1：前方是絕路，希望在拐角

經濟不景氣時，華爾街裁員是非常無情的。一分鐘甚至一秒鐘前還是拿着高薪的白領，頃刻間就會變成無業遊民。20xx年，我就親身經歷了這樣一次大規模的裁員!

那天，我像往常一樣到公司上班。一進辦公室，就看見地上堆着無數空的計算機箱子，回想起樓下停着的十多輛出租車，我不禁心裏一震。

突然，我桌上的電話響了，我的血液一下子凝固了，機械地接起電話：“馬上通知所有員工，到會議室開會!”放下電話，我感到雙腿有些癱軟。

在員工大會上，高層領導宣佈這一天SunGard兼併了BrutECN。SunGard的“接收大員”對我們開發的BWS系統讚賞不已，承諾我所在的部門不會裁員，還準備投入資金、人力，把產品開發成旗艦產品。那一刻，我感覺自己就像災難中的倖存者一樣。然而，命運又一次捉弄了人。12月中旬的一天，我所在的部門突然被一鍋端了，真是世事難料啊!

那時的華爾街，正逢“9·11事件”過後的不景氣階段，各大公司的裁員聲一浪高過一浪，被裁掉的員工不計其數。據統計，當年華爾街的從業人員從40萬被裁到了20萬，數量大得驚人。

20xx年新年剛過，備受打擊的我不得不打起精神重新找工作。

如以往那樣發出了一批履歷，但除了獵頭公司來了幾個電話，就沒有任何音訊了。這是以往不曾有過的，我感到不對勁兒。後來看到一份統計才知道，那時35%的公司在裁員，60%的公司人事凍結，而僅剩的5%招工的公司又大都通過內部招聘，如員工的介紹等。

通過多方努力，1月中旬開始，漸漸地有了面談。

第一個是匯豐銀行，一談下來，他們那個部門的業務我從未做過，於是我將履歷改了一下，加上了金融的內容，同時惡補了相關的知識。

從2月開始，面談多了，包括BancoSantende(西班牙語系最大的銀行)、美洲集團、美林證券等，但因人事凍結，只是3~6個月的短期合同，我便將這些面談作為練兵，積累經驗。

不久，又有兩家公司的面談被列上了日程，這兩家無論在技術還是業務上都和我以往的經驗很吻合，我抱着必勝的信念上路了。

第一家是CIDC，一談下來非常對路，估計成功的概率很大!哪想到情況突變，他們突然不添人手了，我的心再一次跌到了谷底。

第二家是瑞士的第一大財團，一面談，雙方都很滿意。但問題是他們不在紐約，在康州。因妻子在紐約讀書，只好作罷。接連失去兩次機會，我有些慌了。

就在這時，我接到了一個電話。一個自稱Don的人開口就問我：“你是不是在找工作?知道全世界房價最高的地方在哪兒嗎?”“舊金山。”“那麼哪裏的生活水平最高呢?”“當然是日本東京嘍。”他一個接一個地問我一些與工作不相關的問題，令我十分納悶兒。後來我才知道，他來自CSFB(瑞士的第二大財團下屬的投資銀行)，正在物色適合的助理副總裁，負責該銀行的電子交易軟件的開發。

由於中國人的技術不成問題，可交流常常出問題，所以，他們從收到的400多份履歷中先挑出80份通電話，然後選出30個人面談，再選出18個送到總部面談……

經過一番激烈的競爭，一星期後，我終於接到了翹首以盼的正式聘書，薪金竟然比我在BrutEGN時還多出5000美元，真令人驚喜!

生活中，面對困境，我們常常會有走投無路的感覺，不要氣餒，再堅持一下，希望就在拐角處等着你!

積極向上的故事2:加長那塊最短的板

上世紀40年代，一位勤工儉學的加拿大留學生在美國通用汽車公司做了一位業務員。而正是這一年，通用汽車的銷量產生了極大的下滑，當時的公司總裁阿佛雷特小斯隆經過一番調查後確定問題出現在銷售力量上。

阿佛雷特小斯隆在抽看了一些業務員的個人銷售狀況後，他發現業務員們的個人銷售狀況有很大的差異。阿佛雷特小斯隆開始把目光停在了那些銷量多的業務員身上，他決定挑選出這些業務員來，由他親自進行有的放矢地特別培訓，為公司打造最優秀的業務精英。

那位加拿大留學生因為銷售業績也比較不錯，所以也很榮幸地被總裁選中，成為受訓業務員中的一位。第一天的培訓課程結束後，這位加拿大留學生來到阿佛雷特小斯隆的面前説：“如果是為了提高汽車的銷量，您這樣做恐怕並不會取得明顯的改觀!”

“我把你們這些公司最好的業務員培養成最優秀的精英，如果銷量還不會有明顯的改觀，那隻能説明你們太讓我失望了!”阿佛雷特小斯隆説。

“從個人的角度上來説，我非常慶幸自己能夠接受您的培訓，但是從客觀來講，與其是培養我們，不如找出那些業績最少的業務來培訓!”

阿佛雷特小斯隆簡直不相信自己的耳朵：“你覺得培養那些最差的業務員會更有意義嗎?”

加拿大留學生並沒有馬一回答，第二天一早，他提着一隻不知道從哪兒弄來的小木桶來到了總裁辦公室。那是一隻很奇怪的木桶，周圍一圈的木板不像別的木桶那樣齊平，而是各有高低，最讓人奇怪的是，在那些長的木板上，還一塊接一塊釘着許多能使它們變得更長的小木板。

他對阿佛雷特小斯隆説：“這隻木桶的主人告訴我説他在不斷為那些長板加長，希望能提高這隻木桶的容量，然而無論他多麼努力，他的木桶卻總是無法裝下更多的水，您能幫他出個主意嗎?”

“這簡直太荒唐了!無論把那些長板加得多長，這隻木桶的水也只能裝到最短的那塊板為止，接着加再多的水都流失掉，真要增大木桶的容量，唯一的辦法就是加長那些最短的木板!”阿佛雷特小斯隆覺得這隻木桶的主人和眼前這位異國小夥子簡直是有意思極了。

“可是總裁先生，您在公司的管理上，不正是採用了那位木桶主人的做法嗎?”加拿大留學生説。

“我正在為那些長板加長?”阿佛雷特小斯隆不解地問。他對眼前的木桶和這位小夥子產生了極大地興趣。

“對，因為您正在不遺餘力地栽培那些最優秀的業務精英!可是一個公司其實就是一個木桶，公司的集體力量就等於是木桶的容量，它並不是靠幾個特別優秀的精英骨幹可以體現出來的!所以現在您真正要做的是努力培養那些業績最少的業務員，只有這樣，整個公司的容量才能得到真正的提高!”

“努力培養那些業績最少的業務員，換句話説就是為木桶加長那些最短的板?”聽了這一番話後，阿佛雷特小斯隆若有所思起來。在當天，他就做出了一個新決定：讓業績最少的那一部分業務員接受最好的培訓!兩個月以後，公司的汽車銷量不僅很快得到回升，甚至大大超過了原來的水平!而從那以後，“給最短的板加長”這個原則一直被通用公司沿用，而正是在這種原則中，“世界最大汽車公司”的寶座也讓通用汽車在橫跨兩個世紀的幾十年中無人可以動搖!

這位加拿大留學生，就是後來先後取得華盛頓州立大學學士和教育哲學博士的美國著名管理學家，現代層級組織學奠基人勞倫斯彼得。而當初他向通用汽車提出“加長最短的板”的建議，就是後來他最具代表性的管理學説之一的“木桶理論”。

積極向上的故事3:花98%的時間去尋找成功

我的朋友比爾是個成功的演説家和作家，喜歡在閒暇時間觀察鳥類。幾年前，比爾買了幢新房子，附近草木葱蘢，入住後他在後院裏裝了一個喂鳥器。但在當天日暮時分，一羣松鼠弄倒了喂鳥器，吃掉了裏面的食物，把小鳥嚇得四散而去。在接下來的兩週裏，比爾絞盡腦汁想出各種辦法讓松鼠遠離喂鳥器，但絲毫不起作用。

萬般無奈之下，他來到當地一家五金店。在那兒他找到了一種與眾不同的喂鳥器(帶有鐵絲網)，還有個讓人動心的名字，叫“防松鼠喂鳥器”，他買下了它。但天黑前，松鼠又大搖大擺地光顧了“防松鼠喂鳥器”，照樣把鳥兒嚇跑了。比爾拆下喂鳥器，回到五金店，頗為氣憤地要求退貨。五金店的經理回答：“彆着急，我會給你退貨的。不過你要理解，這世上可沒有什麼真正的防松鼠喂鳥器。”比爾驚奇地問：“你想告訴我，我們最尖端的科學家和工程師都不能設計和製造出一個真正有效的喂鳥器，把那腦子只有豌豆大的齧齒類動物阻擋在外?”“是啊”，經理説，“不過花不了你多長時間。”比爾請他説得仔細些。店鋪經理説：“先生，要解釋的話，我得問你兩個問題。首先，你平均每天花多少時間，讓松鼠遠離你的喂鳥器?”比爾回答：“不清楚，大概10分鐘—15分鐘吧。”“和我猜的差不多”，那位經理説，“現在，請回答第二個問題：‘你猜那些松鼠每天花多少時間來試圖闖入你的喂鳥器呢?’”比爾馬上會意：在松鼠醒着的每時每刻。

原來松鼠不睡覺的時候，98%的時間都用於尋找食物。在松鼠專一的用心面前，人類智慧的大腦、優勢的體魄節節敗退。

要做到更好，並不一定需要更高明的設計、更尖端的科學。它所需要的，是為了目標心無旁騖、投入所有的時間、發揮所有的才幹。如果你比對手更專注，你就能將他們拋在身後。