讀《以客户為中心》有感
品味完一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，為此需要認真地寫一寫讀後感了。千萬不能認為讀後感隨便應付就可以，以下是小編整理的讀《以客户為中心》有感，僅供參考，歡迎大家閲讀。
讀《以客户為中心》有感1
以客户為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，但明白不等於執行。在實際中，"以客户為中心"執行的好壞，首先取決於與客户直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼後就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的`衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發：
1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業創造價值。
2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。
讀《以客户為中心》有感2
六年前，我工作的公司開始提倡重視客户體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客户提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是説到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的.公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客户體驗部，將客户服務。服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客户體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工説步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的： 1。公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客户為中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客户提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客户要求放在第二去考慮。
2。組織結構是職能劃分為主，客户體驗部無法改變其他部門的行動。除了客户服務中心，與客户直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客户體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3。地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客户體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的開始的時候，各個部門都領了一個以客户衡量為標準的考核指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。
讀《以客户為中心》有感3
華為的成功就是長期關注客户利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客户需求。以“以客户為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客户銷售完成整個商業閉環。所以客户的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客户之所想，急客户之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客户對應。生產端的客户就是銷售，銷售端對應則是最終用户，而中後台職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。
以客户痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客户為中心》裏有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客户的痛點去切入。我們要搞清楚客户的痛點在哪裏，我們怎麼幫助客户解決他的'痛點。抓住客户的痛點進行表達，才能打動客户，讓客户認可我們。”瞭解客户痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客户需要，這是以客户為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑑有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客户為中心，不僅僅是滿足客户需求，換個角度，走在客户前面，引領或者創造客户需求，是不是尤為甚至呢。
客户是永遠存在的，以客户為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客户的需求是公司可持續發展的必由之路。
讀《以客户為中心》有感4
《以客户為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客户為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱辛奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客户為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客户效勞是華為存在的唯一理由"的命題的根底上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客户滿意度作為衡量一切工作的.準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建立數字化企業方面的政策和原那麼，並深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客户為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱辛奮鬥為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業開展，為根底連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客户的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把為客户效勞、以客户為中心當作口號的企業，都離客户很遠，根本不重視客户訴求，最後遠離市場，被客户拋棄。 這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PSCloudCRM程序，致力於以客户為中心，打造個性化效勞，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。
作為企業，應當始終秉持“以客户為中心”的開展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
讀《以客户為中心》有感5
近期，我認真學習了《以奮鬥者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及幹部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書後我深有體會。
一、如何做好基層領頭“狼”
任正非説：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏鋭嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊羣體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。
華為企業文化的一個特徵是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧後、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮鬥者”集結號
首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系
基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過於絕對化。基於價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養有“羣體奮鬥”的精神基層員工
從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠羣體奮鬥的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人乾的不好，我們幫幫他，這就是羣體意識。要通過考核激勵將羣體奮鬥的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨着減員增效的`大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峯期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的羣體奮鬥精神一起完成本班組任務。
通過閲讀“以奮鬥者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮鬥者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮鬥者越來越多，讓奮鬥者們成為一個奮鬥的羣體。
讀《以客户為中心》有感6
華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：〝企業作為一個法人，不同於一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。〞企業的經營與管理必須尊循法則。不斷求是。以奮鬥者為本，將個人價值與企業命運掛鈎，打造狼性團隊；以客户為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦鬥爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯繫企業現狀。工作實際，有以下方面的感受。 以客户為中心，是所有企業生存的基礎。
客户是來給我們發工資的，客户是企業創效的緣由。客户的需求是企業可持續發展的動力。客户的成功才會有企業的更大成功。靠什麼來吸引客户？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上。服務記心中是每位員工行動的指南。想客户所想。急客户所急，做到來有迎聲。去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行。環保督查。斷橋修路。高油價。市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展〝假如我是客户〞的大討論，自上而下統一思想。堅定信心。迎難而上。通過制定全員服務提升計劃。亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客户的需求，積極推進〝一站一策〞〝一户一策〞等不同類型營銷政策服務於客户。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評。站長點評，片區羣交流點評，讓服務成為員工的'習慣。成為上崗後的自覺行動。 以奮鬥者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展。實現個人價值的平台。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引着形形色色的人才匯聚在一起
，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮鬥者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮鬥的同時，堅持思想上的艱苦奮鬥。直白的講就是成為對企業有用的人。成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，並根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己儘快適應這一新的文化環境，自覺朝着成為一名合格〝奮鬥者〞的目標去邁進。
樹立長期艱苦奮鬥的思想準備。身體上的艱苦奮鬥説的是盡力工作，而思想上的艱苦奮鬥談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的企業要發展。要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識。有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪裏？無論新老？只要你懷着一顆盡心為企業堅持奮鬥的心，你產生的貢獻將會大於成本，這也是員工成功。企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。
讀《以客户為中心》有感7
培訓內容：
第一章：為客户服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
有一句古話相信大家都聽過〝酒香不怕巷子深〞，這説的.是質量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產品就是要精益求精。再求精。我們的價值觀要從〝低成本〞走向〝高質量〞，我這個崗位就必須給客户提供穩定，高質量，滿足客户需求。 還有一點〝誠信〞，誠信是永遠的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客户，誠實地經營，誠實地發展公司，用誠信換取客户對我們的滿意。信任和忠誠。 品牌都是承諾，品牌就是企業的形象，而企業的形象就是靠客户的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。
讀《以客户為中心》有感8
原本，我對華為公司的瞭解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至於它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮鬥者為本》和《以客户為中心》這兩本書後，通過仔細閲讀書中摘錄的每一段話，我彷彿被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我瞭解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客户為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，華為因此而不斷壯大。
一、以客户為中心
以客户為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客户那裏來。企業的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務並獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客户。我們只有通過為客户服務，為客户提供優質服務，才能招來客户並留住客户。
華為任總用最樸實的話語講明白了客户對企業的作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客户推銷，説產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’後再推銷給客户，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客户需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路。”
確實，我們要做的工作就是努力讓客户在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客户成功了，我們才能贏得更多的客户，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。
二、以奮鬥者為本
以奮鬥者為本，這裏提到的奮鬥者既是埋頭苦幹的`勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者為企業奮鬥，投資者為企業出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業賺錢。
奮鬥者的服務對象始終是圍繞客户，再苦再累，只要沒有為客户的成功助力都是無用的奮鬥，這樣的奮鬥只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧着“現金”的客户，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮鬥”。
現在的時代是羣體奮鬥、羣體成功的時代，企業的奮鬥者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷並人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍裏，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。
三、長期艱苦奮鬥
華為公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成為世界首屈一指的通訊企業，這是華為長期艱苦奮鬥的結果。
這長期艱苦奮鬥不只是身體上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥。如果説身體上的艱苦奮鬥是指盡力工作，那麼思想上的艱苦奮鬥就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在於主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。
當前，我們企業正在面臨着發展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什麼，我為企業做什麼?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實幹與作為，以“想幹事、能幹事、幹成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業發展助力，才能為自己贏得更美好的未來。
讀《以客户為中心》有感9
《以客户為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客户為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客户為中心”管理理念的發展脈絡。“以客户為中心”是貫穿華為業務管理的主線，也是此書的靈魂所在。可以説，如果沒有第一篇的“以客户為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客户為中心”企業理念無疑是其重要“祕籍”之一。書中強調，“客户永遠是華為之魂”，“客户需求是華為發展的原動力”，“為客户服務是華為存在的唯一理由”，“客户的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客户面前，我們要永遠保持謙虛”、“客户滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客户的滿意程度作為評價依據”。論述表明，客户就是華為發展的“風向標”。
華為的“以客户為中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓説提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客户“供着”、一切圍着客户轉、客户就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有説服力的榜樣。
公司作為一個生產製造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客户的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客户難，守住客户也不易。要想留住客户的“心”，就要真正做到以客户為中心，瞭解客户想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客户需求。產品有競爭力，才能贏得客户、站穩市場、長久生存。
狹義的“客户”就是指使用公司產品的.用户。廣義的“客户”就是指與公司打交道的所有人和單位，易於理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客户”，所有工作圍繞中心工作開展，服務於中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客户”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客户”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利於工作的開展，這是我對“客户”的粗淺理解。
公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用户我負責”，就新增了“愛用户”的理念，強調以用户為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植於心，使之成為推動公司健康發展的動力。
讀《以客户為中心》有感10
《以客户為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衞偉先生編寫的全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客户為中心；第二章為華為的價值主張；第三章，質量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的祕訣，在我們感歎化為公司的高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發展一個企業的哲理，讀過之後受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客户為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對於這一部分所提到的內容深有感觸。 客户對於一個公司的'重要性不言而喻，他們就相當於我們的衣食父母，是客户為我們創造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有誇張的華為公司就是把顧客當成上帝的企業。根據數據顯示，華為品牌的商品的用户滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。隨着我們人民的生活條件的不斷提升，客户在消費的時候對服務質量的要求也越來越高，客户在消費的時候往往更加傾向於享受一個更加良好的服務環境，在這個時候，能夠滿足客户對於服務質量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的時候，總會發現一個規律，那就是每一個人對於客户的態度的認真情況與他們所創造的業績往往是成正比的，也就是説對於客户的態度越認真，他們所得到的收穫就越大，這也不難理解，誰不願意花同樣的錢得到更好的服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務！
所以，一切的一切都要以客户為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客户滿意，只有客户滿意才可能為自己創造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客户直接接觸的機會不是太多，但是通過黨員聯繫油站。青年志願者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流並且直面客户，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有着莫大的幫助。真理無論到哪裏都會散發出耀眼的光芒，把客户這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。而另外一點就是不管身處於一個什麼樣的崗位都要努力為公司創造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發現，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。
讀《以客户為中心》有感11
作為基層管理者,我第一時間就被《以客户為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裏，我細細閲讀，慢慢回味“以客户為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。
短短几年，華為迅速成長，這種驚豔的速度令人驚歎和折服。在感歎之餘，更陷入深深的思考，華為的成功祕訣到底是什麼？
一、為客户服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客户的角度，為客户提供服務，幫客户賺錢，為客户創造價值，讓客户成功，不是企業以自我為中心去賺客户的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客户的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客户成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客户實現價值。
二、瞭解客户需要，才能以客户為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客户資源，就更需要我們的企業堅持以客户為中心，竭盡所能為客户提供更優質的服務。新時代的客户需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客户，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客户，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動並留住客户：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客户用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的.實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，讀後感成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客户資源，就需要我們的企業堅持以客户為中心，用優質產品和優質服務留住客户。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客户的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客户還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值進而成就客户，為客户提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客户內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客户在消費的過程中體驗感更愉悦，將客户滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客户的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客户的基層管理者，今後將始終從為客户服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客户、深入瞭解客户真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客户讚譽，不斷為企業經營發展助力。
讀《以客户為中心》有感12
“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客户那裏來。華為的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客户。我們不為客户服務，還能為誰服務？客户是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。
為客户服務是公司存在的唯一理由。其實，為客户服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客户，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客户價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客户頭上。客户並不傻，心甘情願為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客户來埋單。
從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨着匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在營銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的'殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客户服務。只有這樣才能真正地做到以客户為中心。
要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客户對立起來。面對競爭，佔領市場、維護客户和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客户的角度思考問題，多為客户創造長期價值，增強與客户之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客户為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售後服務來為客户創造價值以及價值增值，才能在與客户的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。
讀《以客户為中心》有感13
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地説是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的`道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美。英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關者包括客户。員工。股東。供應商。合作伙伴。社區等與企業利益攸關的社會羣體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客户。員工。社區等利益攸關羣體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客户服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客户放在第一位？為什麼要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客户滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客户對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客户服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客户為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。 本章將從企業的靈魂。企業發展的原動力。隊伍建設的宗旨。企業的生存底線和幫助客户商業成功等幾個方面，圍繞為客户服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
讀《以客户為中心》有感14
在公司黨支部組織的讀書活動中，我有幸拜讀了《以客户為中心——華為公司業務管理綱要》一書。在一個多月的時間裏，細讀了“以客户為中心”全文十七個章節，分別圍繞生存、發展、隊伍的建設、價值、誠信等內容展開，每個章節都非常細化。
短短這些年，華為迅速崛起，驚豔的發展速度讓大家驚歎，華為成功的祕訣到底是什麼？大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”九個字，這些文化特徵的確是華為的行業特點，及其自身資源所決定的，但也過於籠統。
讀完這本書，我認為華為的崛起，靠的是“成就客户、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這也是華為文化的精髓和成功要素之一。
客户是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水，魚就無法生存。對企業而言，客户是企業存在的唯一理由。
1、成就客户，就是成就自己。
華為以為客户服務為生存唯一理由，客户需求是華為發展的原動力，堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值，進而成就客户。
為客户提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客户的同時，也創造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮鬥才能贏得客户的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺資源可以依賴，必須把奮鬥體現在為客户創造價值的任何微小活動中，以及在工作過程中為充實提高自己所做出的努力。堅持以奮鬥者為本，並使奮鬥者得到合理的回報。
正如任正非所説：以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本。
3、善於總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客户、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。
自我批判與思想品德、領導能力構成了華為優秀員工的三要素。
4、以客户需求為導向，圍繞客户需求持續創新。
聚焦客户關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以“為客户創造最大價值”為使命，“以客户為中心”為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。
華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5、以誠至信，贏得客户。
華為承諾對客户誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模範，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。
這一價值觀的踐行，為企業的高速發展打下了紮實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為願景，在“為客户服務”是華為存在唯一理由的目標下，大力提倡勇於拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也成為打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
讀完這本書，讓我深刻理解了公司存在的理由，以及公司開展工作的意義是什麼。
總結如下：公司存在的理由是為客户服務，工作的意義是提供優質服務，服務於客户，讓客户滿意，實現共贏。而共贏的.前提是客户盈利了，公司才會有長期盈利的基礎。通過服務客户，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。迷茫之下，或許是機會，也有可能是深淵。
在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品開發——“以客户需求”為導向。要深入瞭解客户的真實需求，這樣做出來的產品，才有客户買單，才能為客户排憂解難。時時保持團隊的創新力，不論是從客户需求，還是自身產品成本，都需要時刻審視自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
《以客户為中心》給我們帶來了思考和啟迪：一個企業的成功，要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。這就需要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。
對於專注家電服務30餘年的“省服務名牌”企業——快益點公司來説，“一切以用户為中心”提升服務品質，繼續發揮行業引領作用，共同探索家電服務鏈管理體系與服務創新，推動中國家電製造向“生產+服務”轉型發展，實現共享共贏的家電售後服務生態體系，這是我們的責任和使命。
我願努力成為一名真正的奮鬥者，也願我所在的團隊，是奮鬥者的團隊。
讀《以客户為中心》有感15
華為以以客户為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客户的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把為客户服務、以客户為中心當作口號的企業，都離客户很遠，根本不重視客户訴求，最後遠離市場，被客户拋棄。
任正非在這本書裏説了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他説：客户是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客户之於企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的'調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在説明主顧關係：我們的價值是服務於客户，我們的存在價值是因為服務客户而得到體現!但凡懂客户的價值的企業家，都非常重視客户的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。
華為基本法裏有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客户為中心的主要着眼點和落腳點，基本含義是：任何用户諮詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被諮詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客户問華為終端銷售工程師關於交換機的配置問題，終端銷售的人如若不懂，需要把問題轉交給後端專家解決客户疑問(中間可能需要協調、跳轉多次才能解決)，最後第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客户的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客户的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
華為有許多優秀的基因，這些優秀的基因並非天生，而是後天學習而來。從接受IBM諮詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給後來很多豔羨的期盼，更多的價值在於其成功經驗被總結《以客户為中心》、《以奮鬥者為本》等系列經典書籍，供後來者參考、學習。
一個學習的人永遠不會落後太多，三五年裏可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!