工程成本管理心得

工程成本管理心得1

隨着市場經濟體制的逐步完善和國企改革的深入，強化企業管理，提高科學管理水平是水利施工企業轉換經營機制、實現扭虧增盈的重要途徑之一。水利工程施工項目作為水利施工企業經營管理的基點、效益的主體、信譽的窗口，加強項目成本管理是水利施工企業提高管理水平、經濟效益和持續穩定發展的關鍵因素之一。尤其水利工程建設週期長、投資大、協作部門多，受自然資源、地形、地質、水文氣象等條件的影響很大，也受當地經濟發展水平、交通及其資源市場條件的影響，其個性非常突出。單件性、多次性、不重複性、中標的價格、方法的多樣性及依據的複雜性等個性特徵造成了實施成本管理的難度大及成本管理的必要性。

1. 施工成本管理的重要性

施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對於目前日趨白熱化競爭的建築市場，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那麼我們就有可能會由於實際成本的居高不下，在經濟上陷於十分被動的局面，甚至可能會由於經濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉，而施工項目運轉成效又直接涉及影響企業在市場上的信譽和生存。所以，我們現在迫切地需要實實在在地面對和解決有關成本控制的一系列問題。 成本管理的概念及實現成本控制的途徑

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。目的是充分調動和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產效果。水利工程項目成本管理主要是指在滿足合同工程質量、合同工期的前提下，通過計劃、組織、控制等措施最大限度地降低成本費用的科學管理活動。主要通過技術、經濟、管理活動實現節支增效的成本管理目的。1搞好成本預測1.1要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作。工程中標籤訂協議後，要組織管理人員結合中標價，根據合同要求、項目內容、特點、企業的資源情況對項目的成本進行科學預測，測算出市場能夠接受的成本價，科學確定各項成本指標。1.2確定成本控制原則

成本控制的過程是運用系統工程的原理對施工過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。成本控制把握以下原則：

（1）全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對工程項目的全部費用要加以控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制。全過程控制，對項目的施工全過程進行控制，並將控制的成果在有關報表上加以反映，藉以發現缺點和問題。

（2）例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就沒有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，並及時進行信息反饋。

（3）經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。採取有效措施控制項目成本，實現成本管理目標1制定落實與之配套的各項管理制度。

簽訂《項目成本目標管理責任書》，並與經濟利益掛鈎，獎罰分明。提高全員成本管理意識，樹立全員經濟意識。

改革項目分配製度，建立有效的激勵約束機制，調動經營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。把經營管理者的收入與其經營業績掛鈎，根據經營管理者的實際業績和企業經濟效益來制定其報酬，上不封頂，下不保底。制定分配製度要注意：制訂的分配製度要合理、切實可行；經營業績評價要系統、科學、有效；監督、考核要有制度，嚴格規範進行。2選好項目經理，配備好項目班子

選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，應具備相關的專業知識，團結協作的敬業精神。3提高全員成本管理意識

明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。應全員參與，樹立全員經濟意識。提高全員經濟意識應做到以下幾點：

3.1由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，在明確責任的同時要確定責任成本。在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。3.2項目成本管理貫穿於工程項目的始末，是一項複雜，系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責範圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。3.3在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內部成員的責任意識，可將責任書上牆，時刻提醒項目部內部成員。3.4具體考核措施。可以在項目部內部成立一個考核小組，在每道工序完成後，根據項目部內成員責任成本的完成情況進行商議考核，在各自責任成本範圍內實行獎懲。4採取技術措施控制項目成本

一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然後確定有利於縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。三是在竣工驗收階段，注意經濟、技術處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。5加強合同管理力度控制工程成本

目前，建築工程投標市場的競爭日趨激烈，投標報價決策面對的是複雜的待建項目，難以預測的不可控因素很多，低價中標不可避免。而要搞好低價中標項目的成本控制，除採取現代化管理方法外，合同管理也是一個重要方面。成立合同管理部門，配備專職人員，熟讀合同條款，抓好合同內、合同外結算和工程索賠工作，為項目爭取更大的效益。6加大質量管理力度，減少返工率控制施工成本。結束語

加強項目成本管理，將是水利施工企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。在我國加入WTO，建築業面臨國際競爭的背景下，加強水利施工企業成本管理，堵塞成本管理中的各項漏洞，努力實現“低成本、高質量、高效益”的發展戰略目標，推動水利施工企業改革、創新，發展邁上一個新台階。

工程成本管理心得2

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委託給我們做了，你們還有什麼可忙的呢？”事實上有很多人都這麼問過，到萬達以前，成本管理在我眼裏，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以後，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理並不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這麼簡單，而是房地產開發公司開發一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事後控制的過程。説到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的.優化成本，確保《開發項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨着房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也採取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過於設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在於設計階段。由於施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制並不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發的樓盤定位以後，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區項目20xx年初開工，利潤僅20xx多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之後我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中採用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計並不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，並經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從於經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，併為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區外牆保温系統，江西省20xx年推行使用保温節能系統（含外牆及外門窗），此項費用約1800萬元，且並不屬於原目標成本範圍。是否做，如何做？南昌公司並未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，並圍繞此方案三次研討，充分了解規範的基礎上，制訂出在滿足規範前提下，儘量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節

成本管理還有一個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的複雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化後招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工後全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包乾總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本範圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪迴，使得該項目成本從最初的260餘萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規範合同簽訂的會籤審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今後的工程結算奠定紮實的路基。隨着管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，並將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。

三、成本動態台帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建築材料多樣、材料價格變化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況複雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段裏成本管理重點是圍繞成本動態台帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節約的家庭”，採用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用於買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化後確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價範圍內；目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委託設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發生的設計變更及現場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人蔘與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時彙總到成本動態台帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，並找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，採取對應的措施儘量將該細項成本控制在目標成本範圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在後期的項目中對症下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委託設計的三期一區進行限額設計的要求，使得後期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建築成本的目的。

四、工程結算審核是事後控制的最後階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本範圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙瞭然於胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更籤證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鑽空子”行為，爭取在成本管理的最後關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、彙總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防範不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械台班進出場費用，通過向現場工程師瞭解工地現場情況，結合合同條款中“總價包乾，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場費用”的明確規定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成後，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是諮詢單位，對於諮詢單位的管理就是外部管理。由於南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此諮詢部門更多的僅僅限於預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對諮詢公司所出成果的複核。我們成本部不定期的邀請承擔我司諮詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的諮詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些諮詢公司的服務標準與工作積極性。成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規範，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，並對付款的審核、合同的會籤、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，並按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時彙報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨着市場經濟的發展，房地產行業競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。