賦能讀後感
認真讀完一本名著後，相信你心中會有不少感想，需要寫一篇讀後感好好地作記錄了。現在你是否對讀後感一籌莫展呢？以下是小編整理的賦能讀後感，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
賦能讀後感1
疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。
第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過“賦能”下屬，讓戰艦自己決定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰鬥仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至於英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立於紀念碑上。
看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩裏的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的`意義。
第一·統一認識
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由於環境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更瞭解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的機率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享
工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往並不是員工判斷錯誤或者只顧着自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權威去強行深入這個團隊瞭解情況。沒有人願意老大以這種形式出現在自己的部門裏。在這樣的推動力度下，部隊藉助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這裏，通過學習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。
第三·建立明確的共同目標
決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客户滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。
這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷後的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!
願我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。
賦能讀後感2
美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化;團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大;嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析;領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。
通過閲讀《賦能》全書，我學到了如下內容：
1、世界存在不確定性，需學會適應新變化
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛鍊敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜複雜、瞬息萬變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導為核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優勢，尊重並尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業才能獲得更多收益，成長的更快。
2、團隊需達到全面信息共享
《賦能》中提到類似於7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。
3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的'做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。
4、團隊中領導需扮演賦能下屬的角色
傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨着變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，並創造各部門間合作的環境，隊員才能在報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。
賦能讀後感3
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在複雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門牆，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因後果，不僅要清楚自己的任務幹好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發佈、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由於市場的壓力必須儘快發佈，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的'工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最後大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命週期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由於上下游不同、技術不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平台，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便於大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中台。通過上週的智慧中台培訓學習，認識到中台是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力複用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的鬥爭就是對於客户響應力的比拼，而中台之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客户為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用户響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門牆、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中台，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在後續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，並結合工作，持續改進，精益求精。
賦能讀後感4
開始，懷着好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個字的含義，後來通過閲讀，我大概瞭解了公司為什麼要讓我們學習閲讀這本書的用意了。下面，我將讀書後一些粗略的心得體會做一些總結。
首先，它通過五個部分，由淺入深的引導我們如何去深入理解這本書。第一部分，應對不確定性。當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯繫在不斷加強，從而構築起多層次的複雜性。面對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應。就像我們養豬行業，每時每刻都會充滿着不確定性，這種不確定性來源於各種方面，比如公司的發展方向，行業的動態等等。只有應對好這種不確定性，才能使我們在行業中立於不敗之地。
第二部分，化繁為簡。任何事物都是由簡單到複雜構成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個組織內部具有透明性，並且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果。在這個信息化的時代，信息共享早已化為一種趨勢，合作共贏才是時代發展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動中推動處於相應層級的人自行決定，自行做主。每個人都有決策的權利，每個人都可以將自己的能力發揮極致。
第五部分，走在時代前面。在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領導者必須進行根本性的變革。
創造是協同合作的產物，創新是團隊努力的結果。最偉大的創新並非來自於單個的發明家，真正偉大的成功，是一羣團隊為了共同目標協同工作的結果。
這讓我想到了公司一直推行的創新與持續改善。在這個信息高速發展的時代，不學習，不創新，不進步，本身就是退步。要想適應時代發展的潮流，就必須緊跟時代的腳步，而不是故步自封，滿足現狀。
其次，以規劃，預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎需對變化中的'各種狀況都能夠彈性十足的適應。建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。
公司現在推行的少將班長戰略應該就是這樣運作的。以小團隊（小組）的形式進行彈性工作，以最靈活和最簡潔的方式去面對和解決一系列問題。同時，小團隊又聽命於大集體，這樣每個人都可以各司其職，每個人都可以最大限度的參與到工作中，並且清楚明白的知道自己的職責和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養背景分享的能力，使團隊去中心化，並賦能每個成員可以單獨行動。
沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當今社會，沒有事情是自己單獨就可以解決的，依靠的都是團隊作戰。沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊要發揮極致，首先就是要確保團隊之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什麼都不可能成功。在工作中也是這樣，要儘可能相信自己的隊友，團隊去中心化，並且讓每個人都有獨立處理問題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以後有時間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會有不同的收穫。