成功的領導者例子
成功的領導者可以帶動整個團隊去獲得巨大的成功，正所謂近朱者赤，近墨者黑，我們應該學習他們成功之處。本站小編精心為大家蒐集整理了成功的領導者例子，大家一起來看看吧。
成功的領導者例子篇1
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處於一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子裏，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產的跨國公司。
一個公司處在了困境中，老闆要挺住，下屬也要挺住，只有這樣，公司才能走出困境。而當公司處於困境時，老闆尤其要身先士卒，做好榜樣，帶給下屬自信與保障。如果老闆自己就先亂了陣腳，手足無措，可想而知，你的下屬能不打退堂鼓嗎?
行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為動作體現出來的，聰明的領導者尤其如此。
在企業興旺發達的時候、往往容易忽視人才的能力和本質。居於領導地位的人，必須在平時注意發現那種面臨危機毫不動搖，並能成為解救危機的真正有能力的人才。
成功的領導者例子篇2
在成功扮演“救火隊長”——柳傳志，將聯想集團從“懸崖邊上”拉了回來，並將聯想集團帶到了一個新的高峯之後，柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席一職，聯想集團真正進入“後柳傳志時代”。
作為中國IT界乃至中國企業界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經波折，將聯想集團打造成全球第二大PC廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放後第一代創業者中，眾多一度聲名顯赫的企業家，到如今都已雨打浮萍風吹去，柳傳志卻能憑藉自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的“搭班子、定戰略和帶隊伍”的管理理念，被很多企業家擁為圭臬。
從聯想集團卸任後，67歲的柳傳志並沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯想控股打造成一家基業長青的偉大公司。
輝煌業績帶領聯想集團闖“三關”
在聯想集團的發展過程中，有三大關口都曾經將聯想集團逼入絕境，但在柳傳志的帶領和全體聯想集團人員的努力下，都化險為夷，並在每經歷一次磨難後，聯想集團變得更為強大。
第一關是上世紀90年代初，中國PC行業對外開放，IBM、康柏等PC巨頭長驅直入，當時中國的企業毫無還手之力，用柳傳志的話説，“聯想和IBM、康柏相比，就像舢板之於巨輪”。為了應對這一挑戰，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯想微機事業部總經理。楊元慶一戰成名，將聯想的市場份額從不到2%，發展到佔中國市場的27%，穩居中國乃至亞太區的第一位。“柳楊配”初步成型。
第二關是直面DELL的直銷模式挑戰。DELL以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀90年代後期，DELL開始大力拓展中國市場，聯想市場份額受到衝擊開始下跌。幾乎所有的人都認為聯想遇到了剋星。鈕偉彤——實戰派公文寫作專家 1. 專業背景：首都師範大學漢語言文字學碩士
2. 工作背景：20xx年以上行政公文寫作及高等文祕教學經歷。曾在北京高等祕書學院、中國民航管理幹部學院擔任高級講師。並連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。然而，“柳楊配”見招拆招，在中國市場和DELL展開了持續三年的激烈競爭，最終戰勝戴爾。
聯想所遭遇的第三次挑戰，則是併購IBMPC業務。聯想請來國際CEO，楊元慶擔任董事長。然而，企業文化的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機，導致聯想集團鉅虧，“到了懸崖邊上”。聯想併購IBMPC業務也因此受到了眾多業內人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志20xx年復出救火，將聯想拉出低谷，並迎來高速發展期。
20xx年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯想集團。如今，聯想集團已經成為全球第二大PC企業。
作為一個理想主義者，柳傳志的目標，是將聯想打造成一家基業長青的百年老店。而要實現這一目標，如何實現交接班就成為關鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯想集團的權杖交給楊元慶，被視為真正實現了聯想集團掌門人的新老接班。
一直以來，柳傳志都把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。早在上世紀90年代，柳傳志就為聯想集團培養了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止“一山難容二虎”，柳傳志苦心安排，將聯想集團一分為二，楊元慶負責PC業務(即後來的聯想集團)，郭為負責渠道業務(即後來的神州數碼)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯想控股成立後，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負責一塊相對獨立的業務。前不久，有着聯想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯想控股負責農業項目，龐大的聯想系初步成型。
成功的領導者例子篇3
凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨着來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿着T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這傢伙能呆多久?看來衝突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定於上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬着那個遲到的人對大家説：“我再説一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以後，就是我和你們一起幹了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。
此後1個月裏，公司發生了”一些重大變化。李偉良頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨着挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。
李偉艮還命令全面複審公司的福利待遇制度並做修改，隨後將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裏的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來説太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能説我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們幹得棒的人。”
事態發展的另一方面是，採購部經理牢騷滿腹。他説：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，説假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但幹這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。”
但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良採取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。
隨着時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域瞭如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放鬆了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去幹事。然而，對生產和採購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關於李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這裏情況很瞭解的人，但他確實領我們上了軌道。