成功的商人例子

商人,他們獨特的創業方式、創業精神和創業理念對當今創業者的創業有着深遠的借鑑意義和教育啟示。本站小編精心為大家蒐集整理了成功的商人例子，大家一起來看看吧。

成功的商人例子篇1

18歲創業，19歲成千萬富翁，現在要把公司做成“機車界華為”

請來楊向陽、徐小平、蔡文勝等投資大佬站台，名不見經傳的創業公司逗哈科技發佈國內首款前雙輪智能機車iTank，售價7999元，宣稱是專為熱衷時尚、運動、有車人士打造的裝逼利器。

據介紹，這款耗時18個月，續航可達100公里的iTank，單單下置式可側傾偏擺雙前輪的結構外形設計，背後就耗資20xx萬、擁有17項專利，屬於100%的自主研發設計。

在影響電動機車的關鍵問題續航方面，iTank採用了和特斯拉同級別的韓國LG定製動力鋰電池環保電芯，並且和法國的FPS公司聯合開發了PACK電池包技術，目的是為了保證數百節鋰電池同時工作狀態下在面對各種情況下的安全穩定輸出。

談及為何在國內推出這樣一款另類的電動機車，逗哈科技創始人李官德表示，國內電動機車行業內大型整車企業同質化嚴重，不論是在外觀還是在技術方面都缺乏創新。而且，僅有的一點新車型創新，也會被同行瘋狂抄襲、模仿，導致無人願意創新，行業內的創新意識被完全淹沒。

“抄襲的背後是國內大型整車廠一味追求量卻漸漸忽略了質，車款眾多卻都沒有顛覆性產品，質量和外形也是始終得不到提升。這直接導致整個電動機車行業偏離了創新推動的正確路徑，利潤持續偏低”，他説。

提及李官德本人，他的經歷似乎比這款機車更具玩味，他自稱是創業者中學歷最低、最不懂互聯網，但卻是最懂機車的人。

李官德來自浙江台州的一個小鄉鎮，18歲的時候憑藉對機車行業的一腔熱愛，開始學習修車、研究車、買零配件組裝車，歷經一年19歲便賺取人生的第一桶金，成為身價千萬的“高富帥”。

但隨後由於工廠不規範，沒有營業執照，遭到當地執法機關的封廠，李官德一夜間又從身家千萬的高富帥變為“百萬負翁”，但這並沒有阻擋李官德對機車的熱愛。於是，他選擇東山再起，開啟正規化運作模式，繼續做機車。

緊接着，20xx年中國加入WTO後，李官德開始嘗試機車國際化業務，事實也證明國際化思路讓李官德的企業走上發展快車道。當時李官德創辦的企業一年出口總額超過2個億。

但是在20xx年的米蘭EICMA展(意大利米蘭國際兩輪車展)，李官德卻遭遇滑鐵盧，產品被訴侵權，展位被相關部門包圍查封，展位車輛全部沒收，連護照都被沒收，引發歐洲當地媒體紛紛報道。李官德開始深深感到中國製造的弱勢和知識產權的重要性。

於是，在20xx年，李官德帶着自主研發的逗哈EV3(也就是國內發佈的iTank)再亮相米蘭EICMA，這一次不僅獲得了歐洲展商的認可，並且和歐洲最大的摩托車代理商之一MSA現場簽下數億人民幣的訂單合同與代理協議，而在國外這款機車的價格在4000歐元以上。

李官德表示，中國正在面臨一個從製造向創造升級的機遇：

首先，中國製造核心技術缺失嚴重，主動權及主導權較弱，業內有影響力的品牌缺失;

其次，產品質量水平滯後規模增長，產能過剩嚴重;

再次，生產型企業服務意識與能力普遍不足，用户體驗缺失。

回顧李官德20xx年的機車創業歷程，專注於實業的李官德與大多數中國工業製造商一樣，遭遇到產品在國外展會受質疑甚至排斥。所以，他表示最大的願景是把逗哈科技做成“機車界華為”，不僅要學習華為的匠心精神，還要像華為一樣把中國創造推向世界。

理想歸理想，但最終還是要觸及國內的現實問題。比如機動車國標“GB7258”規定摩托車分為二輪、側三輪、正三輪，其中正三輪摩托車必須為車輪“前一後二”對稱分佈，時速不得超過70公里。

然而，iTank雙前輪是在機動車標準裏沒有明確規定的，這意味着能否上路或者需不需要上牌成為一個待解的難題。加上前不久包括深圳、北京都在施行“禁摩限電”整治行動，這無疑在政策方面給iTank的普及帶來一定的壓力。

李官德把官方“禁摩限電”的做法歸結為電動車企業本身產品沒有做好，道路沒有明確的規範，造成較大的安全隱患，才導致事故頻發。“智能出行設備在中國市場潛力巨大。解決城市出行問題的主體是更多的地鐵和地面公交系統，而首要的輔助工具將是智能化的、節能、綠色的中短途個人載具”。

他認為，只要是能夠推動環保出行、智能化甚至是中國品牌國際化的行為，儘管政策、法規都有一定的滯後性，但遲早會被認可。

目前，iTank 已經在京東開啟眾籌，但7999元的價格，想必已經讓一部分人望而卻步了。

成功的商人例子篇2

3000萬到身家910億，27歲創業，他是全球第一狂人

他有“全球華人第一狂人”、“財富黑馬”、“中國厚待員工第一人”之稱。在國內他首創了BT模式，被譽為“中國BT模式鼻祖”。從他3000萬創建太平洋公司，到他如今身家高達910億，在這財富爆炸式裂變的背後，隱藏着怎樣的真相?

80年代，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經顯露出了他的“不安分守己”。1986年，26歲的嚴介和離開中學教師的崗位，去當地國有企業當臨時工。第二年，嚴通過公開競爭承包了一家當地的鄉鎮企業，開始創業。

1992年，嚴介和辭職註冊了自己的建築公司，緊接着承接的南京繞城公路建設項目是嚴介和自己創造出的打開“省門”的機遇。因為這個項目，他挖掘到他人生中真正的第一桶金800萬元，由此開啟了他的太平洋時代。

為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了“虧五萬不如虧八萬”的經營思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就幹完。業主大吃一驚，檢測結果質量全優!“吃虧”是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。

20xx年以前，嚴介和一直不聲不響地在路橋建設業內“掘金”。這以後，他開始與許多地方政府部門打得火熱，陸續收購、託管了31家虧損的國有大中型企業，集團旗下的成員企業達到115家，嚴介和因此獲得了大量市政工程建設項目。嚴介和找到了一條發財捷徑——通過收購業績不佳的國有企業，從而博得當地政府的好感，進而在當地的市政工程中分得一杯羹。

收編虧損國企，不僅驗證了嚴介和“吃虧是富”的座右銘，更讓嚴介和與政府走得更近。“重組前的國企連一根火柴棒都不值，但我要將一個極端差的企業做成極端好。”嚴介和稱。就拿ST縱橫來説，當時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了，實際上最終賺的錢更多。

直到20xx年，太平洋集團的年產值也不過20億元，真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是20xx年初開始的一系列對國有企業的併購。嚴介和已成功收購了31家國有企業，涉及資產總額達60億元。僅一年內以年產值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產這一項，其財技就非常人能及。

“BT”模式，讓財富極具暴漲

20xx年，白手起家的註冊成立太平洋。雖然前面已有一定的原始積累，當時的個人財富不會超過3000萬元。個人財富以幾何級數裂變般暴增的起點，源自大規模複製自己墊資為地方政府興建暫時無力興建的基礎設施項目，即“BT”模式。

第一次採用BT模式運作基建項目始於1996年。當時，位於經濟欠發達蘇北地區的宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道，但市財政又一下子拿不出那麼多錢來，就由太平洋墊資上馬。

從宿遷一役以後,太平洋就將“BT”模式迅速複製到全國其它經濟欠發達地區,至今共承接了近2700億元的訂單。按照設想，太平洋基礎設施的單子要在20xx年前突破5000億元。

有人説，嚴介和的成功在於他堅持“吃虧”是富和經商遊走邊峯，他的不“循規蹈矩”、不按“規矩”行事為他創造一條不同尋常的財富之路。雖然許多人對其一年增長百億頗有質疑，但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。20xx年，胡潤百富榜，嚴介和與他的兒子嚴昊，家族資產高達910億。

成功的商人例子篇3

愛尚鮮花的祕密!O2O的核心是走進地頭的行業深入

温度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”

鮮花消費近幾年越來越多地出現在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背後隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。

愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平台開設自己的網店，通過自己建立的平台，將鮮花訂單自動分發給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”20xx年鄒小鋒開始創業的時候，O2O的概念似乎還是個影子。

八年抗戰，道阻且長

面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚在線下整合了全國120xx多家合作與加盟花店，業務覆蓋全國600多個城市。“尤其是現在90後接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒説。就像前段時間的聖誕節，愛尚在全國100個城市啟用了聖誕老人送花的玩法，獲得很多好評。

但順風順水的背後，也有不為人知的挫敗。

20xx年情人節前夜，原本正忙碌於愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對於剛剛起步不久的愛尚來説意味着什麼幾乎已經不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關閉。“當時就想先怎麼安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然後把這件事結束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。

但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為範例被推了出來。包括央視在內的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背後的美好，傳達的美好情感成就了現在的愛尚。”鄒小鋒説。

美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。

沒有衡量標準的鮮花產業，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同於其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客説花蔫了，他們不知道的是隻要把花放的水裏一個小時就會復甦，那段時間快速成長裏產生很多投訴，我們從投訴裏成長起來。”鄒小鋒説。

而這些鮮花的生長知識，基本都來自於鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入瞭解了鮮花行業美麗背後的汗水。

瞄準B2B的眾花App

鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨着新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續銷售。這對花農是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環節這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然後第二天到達分倉。

而對於銷售的最後一端——大部分的花店店主來説，採購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起牀去選花就成了經營中的常態。

“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背後的人都很辛苦。”鄒小鋒説。

而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰略合作等方式整合10000多畝國內鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權;在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應鏈。削減了一層層分級供應中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。

同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環境進行標準化改革。一方面鼓勵農民進行規模化種植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農民根本做不到，我們需要大規模種植做起來了，然後降低價格的波動性，品質也會越來越好。”鄒小鋒説。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數量，依然去做眾花這個鮮花B2B平台的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。

“其實從20xx年我們就想做B2B了。”鄒小鋒説。20xx年前的愛尚受益於互聯網的迅速普及和知名度的擴張，已經跑到了行業第一的位置。所以擴展了銷售端後，供應鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。並且因為對供應鏈整合的新模式，20xx年，獲得國內知名投資機構達晨創投、浙商創投領投的第二輪、第三輪數千萬融資。

隨着資金到位，20xx年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平台試水。有之前面向C端時花店的合作基礎，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的數據一直處於快速增長狀態，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒説。“所以很多人説O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在於用什麼模式來優化整個供應鏈，可以更高效更優惠，從而讓末端體會到優質服務。”

而愛尚鮮花通過整合併購等措施，旗下已經擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大互聯網鮮花品牌，銷售規模也連續5年蟬聯了鮮花行業的第一名，其中還囊括了互聯網鮮花品牌的前3名。

需求背後的產業鏈

在鄒小鋒看來，互聯網鮮花起步其實有點晚，行業也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶用户銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產業名人成功緻富創業事例是家庭消費的產業情況，國內的消費意識急需改變。

“通過互聯網我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在於鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然後穩定鮮花產量。

愛尚現在在做的供應鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農民有需求，下游花店節日進貨、擴大規模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產業鏈。

到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然後可以拿下整個行業至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”

鄒小鋒這麼看愛尚的選擇：“我們是第一家做產業鏈佈局的，從20xx年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業的變化，要搞清楚哪裏可以省掉，哪裏可以高效。”

事實是，20xx年愛尚獲得由鼎鋒資本領投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼裏，企業本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業走，從20xx年以前獨立做品牌口碑，到現在更在乎整個供應鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發展做了結語：“我們現在做新三板申報，對行業整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”