豐田成功的祕密是什麼
近年來，豐田在經受到經濟危機、召回危機以及大地震等不利因素的巨大打擊之下，卻又能快速修復，重回全球汽車行業老大的位置，這其中有什麼祕密嗎?本站小編精心為大家蒐集整理了豐田成功的祕密，大家一起來看看吧。
豐田成功的祕密篇1：豐田的管理者教育
依靠自身的體系完成管理者培訓
豐田的現場擁有什麼樣的指揮體制呢。 豐田的現場有很多級別的管理者，而且在豐田，帶領部下的人叫作管理者。管理者包括：班長(類似經理)、組長(類似高級經理)、工長(類似總監)、課長(類似副總裁)。在豐田，最重要的管理者不是總監和副總裁，而是經理和高級經理。他們往往工齡(本企業)都在20xx年以上，他們有很大的權力，當然也有很大的責任，而我們現在很多企業同等級別的員工有5年以上的工齡就很不錯了。總監和副總裁大都一線業務出身，這樣也保證了他們具有指導下屬的能力和經驗。就像我們前面文章中所探討的服務，如果沒有一位精通服務的管理者去傳授並演示好的服務的話，那麼也不要指望這家企業能將服務真正地做好。
成為管理者之前一定要接受培訓。 豐田的員工們會一步一步地升職：經理、高級經理、總監等。但在升職前一是會被列為候補，二是要接受培訓。這樣做的好處是：讓候補管理者們可以相互競爭，有利於優中選優。又可以提前培訓建立管理意識和能力，而不是通過事後培訓，後來發現不適合或來不及。我們現在的一些企業也有儲備幹部制度，也是一個意思，但對我們大多數的企業而言，都是沒有的，於是一些具有管理目標的員工由於看不到希望而離職出走。
“比聽課者高兩個級別的管理者”作為顧問。 豐田階段性培訓的最大特點，是以“比聽課者(未來管理者的候選人)高兩個級別的管理者”為顧問進行管理者培訓。如：總監培訓經理，副總裁培訓高級經理。而不是僱傭外部的培訓公司。當然，顧問在培訓前肯定要充分準備培訓的內容。這樣做的好處是：一來可以讓培訓更加地務實，二來可以讓高層管理者有機會了解到平時不大接觸的非直接下屬(直接下屬平時就有機會了解)，三來也可以讓聽課者有機會向平時不大接觸的非直接上級近距離學習(直接上級平時就有機會學習)。而我們現在的若干企業大都用簡單、直接的方式僱傭外部的培訓公司給員工“走流程”，有些培訓師的級別甚至比聽課者還要低，而且高層管理者也從來不與“一線”接觸。有人可能會辯解説：“高層管理者多忙啊，他們哪有時間來做培訓?”但我想説的是：培訓，其實是高層管理者最重要的職能之一。如果現在他們沒有時間來做培訓，那未來他們一定有時間來處理這些員工處理不了的事情。人，永遠是高層管理者最應重視的東西，因為只有他們，才是競爭對手學不會，偷不走的(培養人的機制)。
兩個知識和三個技能
在豐田有一種管理者需要具備的，相當於階段性培訓的支柱性的能力，那就是“ 兩個知識和三個技能”：
兩個知識指的是“工作知識”和“職責知識”。
三個技能指的是“指導”、“用人”、“改善”。
工作知識：精通你所負責的工作流程。 要精通前後工序的工作內容。調動之後，要在一週之內記住新的工作。 意思是你要快速精通上下、前後的工作。如果你不快速，你不能很好地融入新的工作(在豐田，輪崗和換崗是常有的事，這也是培養管理者的基礎之一)。如果你不能精通上下的工作，那你憑什麼去指導下屬呢(反觀我們現在的一些企業，部分高級經理不知道如何培養下屬的管理、創新、以及解決問題的能力，部分銷售、售後經理不知道如何提高下屬服務的能力。而解決之道無他，只有高級經理自己首先要成為管理、創新、以及解決問題的專家，銷售、售後經理自己首先要成為服務客户的能手)?而如果你不能精通前後工作的話，那你也不會很好地理解其他同事、部門和你的兄弟單位，不能站在一個更高的角度看問題(反觀我們現在的一些企業，部分同事、部門、單位之間各自為政，相互競爭，有時甚至相互拆台。競爭可以有，但合作應該遠大於競爭，因為這不是零和博弈)。
職責知識：知道公司的規章制度。 規章制度包括安全、員工手冊等上的一些基本內容，具備之後可以讓你有機會做到60分，因此這不是最重要的，最重要的是工作知識，那才讓你有機會做到100分。這兩類知識加在一起，就構成了管理者必須掌握的知識。
指導技能：擁有一個標準化的“指導工具”。照着標準資料做了還不行怎麼辦。 意思是既要有工具，又要懂得變通。首先，在豐田擁有的是“指導工具”，不是“執行工具”。“指導工具”放在那裏，管理者可以用，也可以不用。而且，“指導工具”的重點在於其內容，而不是其流程。這些內容都是經過了若干年由前人歸納和總結的精華，這些優秀內容的存在使得不會由於人的離開而對公司造成影響。因此他們靠的是人和內容， 而不是制度和流程。而我們現在的許多企業強調的卻是“執行工具”，這樣一來就把員工變成了執行的工具，而且強制使用，對員工也沒有任何的指導意義。所以，“指導工具”也是具有靈活性的，它不需要完全參照標準資料執行，而是可以根據員工的實際情況和發展潛力進行調整，以保證整體效益的最大化。
用人技能：在非正式活動中學習。 三個技能中第二個技能是“用人技能”。如果人已經“選”和“用”了，那剩下的就是“育”和“留”了。那麼如何實現“育”和“留”呢?我覺得除了利用正式活動以外，員工還可以利用非正式的活動去跟其他部門的人員學習，而管理者則可以去跟本部門的員工“促膝相談”。而不是為了“拓展”而“拓展”，或吃吃喝喝就完了。當然也不是在活動中，管理層們在一起“玩”，底層員工們在一塊“鬧”。否則，非正式活動的效果就難以達到。
改善技能： 最後一個技能是“改善技能”，這是為了實現理想狀態而進行各種努力的能力。 這樣的技能一定不是在單向的課堂培訓上獲得的，而是通過各種不同的項目在雙向甚至多向的溝通和實踐中逐步鍛煉出來的。因此，管理者和潛在的管理者們除了參與本職工作以外，更應用不同的項目來加強自身的改善技能。就像在國外名校讀書的學生們都知道，課外閲讀和課外活動才是讓自己成長，與他人不同的法寶。
豐田成功的祕密篇2：培養管理者的豐田方法
讓他發展，產生自信，向前進步
什麼是豐田的“QC小組活動”、“創意功夫制度”。 20世紀60年代初，豐田就開始了以小團體為單位開展改善活動的“QC小組活動”。從1951年開始實行，“創意功夫制度”內容是全公司的員工提出現場的改善方案。總結下來，“QC小組活動”是靠做，“創意功夫制度”是靠説。但無論是做還是説，這兩種方式都是長期的，都是有效的，都是跨部門的，都是能夠得到公司獎勵的。反觀我們現在的一些企業，類似的活動都是作為餐後甜點，點到為止。而且如果員工的提議實施後為公司節省或額外賺到了100萬以上，往往其只能得到類似一張獎狀或一個印有公司logo的紀念品，為什麼不能獎勵10萬、50萬給他，甚至為其升職呢?如果能的話，就能極大地促進他本人以及更多員工的熱情。而與此同時，考驗管理者人性與魄力的時刻就已經來臨。
“QC小組活動”和“創意功夫制度”還具有培養管理者的功能。 “QC小組活動”和“創意功夫制度”是為了提高品質和對現場進行改善而成立的體系，但同時它們還有培養未來管理者的功能。為了培養未來的管理者，現在的管理者們將其看好的員工挑選出來，讓他們儘量多地去參加各種項目。這樣做的話，一來可以讓這些員工們開始培養其管理意識以及領導力，二來也可以在他們進展不順利的時候去引導和輔助他們解決問題，可謂一箭雙鵰。
豐田的管理者們為了下屬升職而相互競爭。 此外，QC小組活動和創意功夫制度也為員工們嶄露頭角、晉級升職提供了機會，因此，管理者們也會非常關注這一點。自己的下屬得到升遷對他們而言是一件非常榮耀的事情，而且下屬的升遷也是他們的業績，他們為了幫助自己的下屬，都會使出渾身解數去幫助其獲得機會，快速成長。而反觀我們現在的一些企業，部分管理者擔心自己的位置未來被部下所頂替或其他原因，往往傾向於招聘比自己能力弱的人，而且在工作當中也會時時傾軋，怕其出頭，或使他的下屬之間相互爭鬥來“維持平衡”。而往往如此的管理者，都是“跪舔”過度而能力不足之流，早應被淘汰了。記得有一句形容優秀管理者的話可以與此形成鮮明的對比：一名優秀的管理者不應招聘一羣仰望自己的人，陪自己一同玩耍。而應找到一羣比自己強的人，陪同他們一起前進。
全能的人很少，所以要大家一起做
“壞心眼”改變了心態。 很多人在年輕的時候或剛進公司的時候都有過“壞心眼”。當時，他們並沒有認真工作。這也很正常，因為人無完人，人也都有動物性的一面。但當他們遇到了一些好的領導，在領導的激勵與幫助下，開始做一些好的項目，在項目的挑戰與鍛鍊下，原來的“壞心眼”就會慢慢開始改變，然後與大家一起學習和進步。
成為管理者之後，利用QC小組活動培養部下。 在豐田，一些人成為管理者之後，也通過QC小組活動培養了部下的領導能力。在這樣的項目中，組員們會輪流地成為組長。由於全能的人很少，所以大家要一起做。當在某些方面有短板的人成為組長後，大家就會一起來輔助或幫忙，使其能夠快速提升短板或有時間來提升短板。所有成員齊心協力彌補各自的弱點，踏踏實實地累積經驗，最終將克服自己的弱點。
管理者通過下屬取得成果
作為管理者要管理好小團隊活動。 很多前豐田人説“做QC小組活動的時候自己成長了很多”“學到了作為管理者必須掌握的知識”。因此作為領導者要充分重視類似項目這樣的小團隊活動，不應將它們當作“附加題”或“課外作業”，而要將其作為優秀領導者上的必經之路。
指導QC方法的熱血管理者。 許多管理者對QC小組活動積極地提出建議，並且認真做好活動後的跟進工作。因為他們知道自己是通過下屬取得成果的，所以要好好照顧自己的下屬。反觀我們現在的一些企業，部分領導者們要麼大包大攬，親力親為，要麼只行使權力，不承擔義務。記得在一次雷軍的演講結束後有人提問説為什麼小米的聯合創始人們會選你當老大呢，雷軍的回答與那些領導者們形成了鮮明的對比：很簡單啊，我在做工作的時候多做一些，我在分利益的時候少分一些，他們當然願意讓我當老大了。我讓他們當他們都不當，覺得當老大太虧了。
豐田成功的祕密篇3：豐田管理者的方法
豐田管理者的“下屬培養法”
設定一個超越現狀的“不得了的目標”。 記得以前我們談管理的文章中曾今談到過如何定目標以及如何改善。當然不是在過去的過程指標上作一個相應的增長那麼簡單，而是根據最新的目標來分析目前的各項能力和資源能否達到。如不能，則應着重提高這些能力，獲取這些資源。也許，這些能力和資源是與過去的指標完全不同的。除此之外，設定一個超越現狀的“不得了的目標”也是必要的。有人可能會説這不符合smart原則啊，但我想説的是這不應作為一個硬性的考核指標，而應更像一個願景或夢想。比如一項指標過去的得分是60，那麼現在的目標不應設定為70，而是90。因為從60到70，只要通過努力和表面上的改善就可以了，而且一般競爭對手也這麼做。而從60到90，則要通過創新和根本上的改善才可以。只有這樣，競爭對手才難以模仿。另外，讓下屬徹底改變目前的做法，他才會進一步成長。
首先動用優秀的人才。 在豐田，經常會進行叫作“應受援(支援和接受支援)”的活動。由於經濟週期、生產週期、甚至不同部門之間人員的波動等因素的影響，不同部門之間會出現“忙的忙死，閒的閒死”的狀況，這時候就需要“應受援”制度來調節人員在不同部門之間的流動了。但很多部門都會想：“我們已經忙死了，派誰去支援呢?”一般公司的部門管理者大都會派出自己部門能力最弱的人去。這樣做的後果是：一來被派去的人會認為自己是部門裏能力最差的人而大受打擊，二來接收此人的部門也會對派出部門沒有好感，而且未來需要自己給對方部門派人時也會派最弱的人去。這樣，惡性循環就開始了。在豐田則不一樣，他們往往會派出本部門最強的員工去往其他部門，這樣做有幾個好處：一、被派出者知道是因為自己能力強而被派遣，當然信心百倍。二、接收部門看到了派出部門的重視和誠意而倍加感激，當然也會投桃報李。三、能力強者才能從其他部門學回其他部門的優秀方法與經驗，來供本部門借鑑和使用。另外，“能幹者”在部門之間經常來往的話，公司全體都會因此而變強。
把“甜頭”告訴下屬。 如果問“什麼是管理者的理想狀態?”也許有人會回答説：“作為管理者要成為牽引大家的牽引車。凝聚大家，牽引大家，指導大家達成目標，達成目標之後跟大家一起慶祝。”也許你覺得這已經回答得很好了，但我想告訴你：“在豐田，管理者並不僅僅是一個勁兒地拉着大家走，而逝必須把“甜頭”告訴下屬。”如果説拉着大家走強調的是“做什麼”和“怎麼做”的話，那麼把“甜頭”告訴下屬強調的就是“怎麼做”和“為什麼”。因為首先，把“甜頭”告訴下屬的管理者不是對下屬發號司令，而是在過程中循循善誘，會給下屬建議説“這樣做效果會更好嗎?”並讓下屬自己去實踐並逐步嚐到“甜頭”。此外，他們還會告訴下屬為什麼要這樣做，這樣做的好處是什麼(小的好處、大的好處、物質上的好處、精神上的好處、對個人的好處、對公司的好處......)。記得有位經銷商總經理告訴我説：“曾今我的銷售經理對我的指令有時候會有點抗拒，有時候甚至認為我的指令還不如他以前的做法呢。當然，執行起來也會有點問題。後來我瞭解到他是不知道我為何要這麼做。當我注意到這一點以後，我都會盡量地去給他解釋為什麼，或者把甜頭告訴他，效果也就好多了”。但這樣的溝通要因人而異。比如：一個家裏很有錢的員工，你跟他説這樣做會多拿多少獎金?一個家庭困難的員工，你跟他説這樣做會對社會有多大的貢獻?如果是這樣的話，這樣的溝通就要大打折扣了。
豐田管理者的“思考方法”
如何縮小灰色地帶。 這個世界由黑、白、灰三個部分組成。對於管理者而言，黑和白的部分很容易應對，但當下屬問道灰的部分的時候，則往往以“我先了解一下吧”將問題推向未來，又或者以“你自己看着辦吧”將責任推給下屬。因此，作為一位管理者而言，應當儘量擴大黑和白的部分，同時儘量減少灰的部分。而最重要的，就是要有判斷標準。其實大到法律法規，小到公司制度，我們已經有了很多的標準。但是這些標準其實還遠遠不夠，而且標準也應當是變化的。就像一對夫妻在家爭論説“應當聽誰的?”這個問題，往往一方就會説“誰對聽誰的”。但問題是誰來判斷對錯?對錯的標準是什麼?其實標準是有的，那就是法律法規、倫理道德......而不是以自身的標準來判定是非對錯。因此，作為一名管理者，首先需要有標準。因為沒有標準的話，就看不見問題。其次標準需要因時而變。因為不變化的標準，就是教條。這個世界由黑、白、灰三個部分組成，縮小灰色地帶的話就能及時做出正確的判斷。
把“想法”可視化。 豐田和其他公司最大的區別是什麼呢?我認為是：“豐田首先是從‘理想狀態’開始切入的。自己的‘理想狀態’是什麼，為了接近這個‘理想狀態’要怎麼做等，對這些問題進行思考並付出行動。”但是，大多數公司並不是這樣的。其實這個問題前面我們也討論過，要根據“理想狀態”來制定新的目標以及行動方案，而不是依據過去的標準或表現。在這個過程中，需要將大家的想法可視化，然後來制訂“理想狀態”。就如同馬丁.路德.金的《我有一個夢想》，可視化的威力是巨大的，它可以引導人們的熱情以及行為。當“理想狀態”被拿出來自由討論的同時，就可以把它可視化了。“理想狀態”與“可視化”，是制訂目標和實現目標的兩大法寶。
不要以為是理所當然的。 舉個例子，若干年前，手機都一個樣，長得都差不多。而手機廠商每年要做的就是在去年的基礎上製造出更快，容量更大，按鍵更多，功能更多......的手機(記得當時有款手機叫諾基亞n95)，直到一個品牌手機的出現——蘋果。讀過《喬布斯傳》的人應該都有有印象，喬布斯對完美的產品(無論是手機硬件的設計，還是軟件的使用)有着近乎苛刻的執着。他首先對硬件軟件設定了一個完美的“理想狀態”，然後再對這個“理想狀態”去尋找解決方案。雖然這幾乎與傳統的手機開發流程背道而馳，但卻引發了一場手機行業的革命。在豐田也是一樣，管理者經常教導下屬：不要墨守成規，循規蹈矩。在工作中要對現狀持有問題意識，不要以為任何事情都是理所當然的。
豐田管理者的“理想狀態”
向心力型管理者、離心力型管理者。 管理者有兩種類型。一種是向心力型管理者，另一種是離心力型管理者。向心力型管理者把所有的事情都拿過來自己做，並且以這種方式管理現場。而離心力型管理者是從高層到現場管理者，現場管理者到一般員工這樣的方式推進、管理工作。向心力型管理者更適於小型非製造類企業，而離心力型管理者則更適於大型製造類企業。現在的大型製造類企業使用向心力型管理者的情況比比皆是，這樣會產生兩個問題：一、員工們會過度依賴向心力型管理者的指示而缺乏思考以及主動性。但在這樣的時代和企業中，員工的獨立思考、深度思考和主動思考才能成為企業成長的動力和創新的源泉。二、一旦向心力型管理者離職，將對企業的穩定與發展造成較大影響。下面沒有鍛煉出能力的員工不能及時頂上，“空降兵”也不能快速熟悉企業以及對企業有深刻的理解。因此，如果是一家大型的製造類企業，向心力型管理者無法讓現場強大起來，我們更需要的是離心力型管理者。
管理者並不是對所有事情都輕易許諾。 作為管理者不要把所有事情都包攬在自己身上，也就是上文所説的，要做一位離心力型的管理者。如果凡是下屬暫時搞不定的事情都交給管理者來解決，管理者要有説“不”的勇氣。説“不”不丟面子，説“不”是給下屬更多的鍛鍊和機會。而管理者在接受上級下達的一些指示時，如果在時間、資源等一些方面暫時達不到要求時，也要有説“不”的勇氣。而不是戰戰兢兢，全盤接收，最後完不成。一個好的管理者應當明確“哪些事能做，哪些事不能做”，“到什麼時候能做完”，最後就是實現許諾了。記得以前看過一個對好的管理者的定義：一個好的管理者，應當有不偏不倚的自我認知、空杯心態、和知行合一。
在各種場合上説自己的想法。 作為一名管理者，只管理好自己還遠遠不夠的，還要“管理”好自己的上下級、甚至其他部門的員工。而要達到這一點，靠的就是無私的心態以及溝通的方式。首先，很多人可能會覺得廣泛分享自己好的經驗或“成功的祕密”會讓他人學到更多而減弱自己的競爭力。但我想説的是：在這樣一個信息化的時代裏，也許你捨不得分享的東西，在網上早已存在，甚至更好。而你分享出來的好處是，大家可以一起來討論其優劣或如何能做得更好。同時極端的情況可能是，你小心翼翼保存了多年的“成功祕笈”，其實壓根兒就是錯誤的，是個笑話。所以我在這裏強烈地建議大家能夠具有“敬天愛人，利他之心”，儘量多地去分享自己的想法。其實這種分享本身，就會得到大家的認可與尊重。這也是長期以來，我一直對大家知無不言，言無不盡的理由：)知道了為什麼要分享，那麼應該如何分享呢?我建議能夠儘量明確地，一對一地分享。因為只有明確的分享，才能讓別人理解背後的“為什麼”，理解事情的本質。也只有一對一地分享，才能做好雙向溝通並讓具有不同理解能力的人理解你。因此，請大家能夠在各種場合將自己所知道的，理解的東西明確地、一對一地傳達給別人吧。
豐田不只是製造汽車，同時也是在塑造傑出人才。
豐田會這麼強大，是因為“一直盡全力去培養超強管理者”。
豐田的祕密不在員工，而在企業管理者。掌握公司命運的是公司的管理者。公司能否成長強大，能否度過各種危機和困難，跟管理者的能力、判斷力、行動力息息相關。更為重要的是，人人都能成為管理者。
豐田的祕密不在精益生產，而在精益管理(本章)和精益領導力(下章)。這就是為什麼參觀豐田不能僅僅參觀他們的車間，更要參觀他們的辦公室的原因。這就是為什麼“豐田，你永遠學不會”的原因。