薪酬績效工作計劃(8篇)
日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，我們的工作又將迎來新的進步，為此需要好好地寫一份計劃了。好的計劃是什麼樣的呢？以下是小編為大家收集的薪酬績效工作計劃，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
薪酬績效工作計劃1
為充分調動員工的工作積極性和主動性,根據公司經營實際，制定20xx年員工績效薪酬方案如下：
一、制定原則：
1.依據公司現有組織架構分部門根據部門及崗位分別制定。
2.注重科學、合理及均衡。
3.各崗位工作結果量化考核，充分體現“多勞多得”的原則
二、 績效薪酬構成：
員工績效薪酬= 基本工資+職務（崗位）工資+學歷工資+工齡工資 +全勤獎+養老金+考核工資
1.基本工資：各崗位均為300元。
2.職務（崗位）工資：根據崗位不同確定職務（崗位）職務工資共十級。
一級：620元倉庫發貨員、裝箱員、上貨員等
二級：750元會計記賬員、質檢員、行政人事員、收款員、倉儲部對貨員、電腦掃描員、三統一庫房發貨員等
三級：840元總會計、總出納、收款組長、收貨員、移庫員、一般採購人員、三統一部副開票員、三統一庫對貨員、外線路送貨員等。
四級：920元銷售副開票、修車員、配送業務（市內）、配送司機（市外）、三統一庫組長、三統一部配送員輔助採購人員等。
五級；1100元倉儲副經理、主採購、主開票、市場專員、配送業務（市外）等。
六級：1270元總經理助理、行政各經理、倉儲部經理、採購部副經理、銷售部副經理等
七級：1450元配送部經理
八級：1700元行政副總、採購經理、銷售經理、三統一部經理
九級：1880元公司運營副總
十級：2780元總經理
3.學歷工資：大專以上學歷及藥學專業職稱人員。
標準： 中專：50元藥士：100元
專科：100元藥師：300元
本科：150元執業藥師：500元
4.工齡工資：每年50元，500元封頂；每年六月調整一次。
5.養老金：根據國家相關政策，單位為員工繳納養老金，現企業應交部分以現金形式發放，個人自行繳納。對應第2款崗位分為10級
一級：130元
二級：150元
三級：160元
四級：180元
五級：200元
六級：230元
七級：250元
八級：300元
九級：320元
十級：420元
以上基本工資、職務工資、養老基金均按考勤發放。
6.滿勤獎：指自然月滿月出勤，標準為100元
7.績效考核工資：根據部門特性採取不同的考核計算辦法，採購、銷售、三統一、配送業務直接與銷售完成指標情況掛鈎；倉儲部根據個人工作量計提；行政各部門依據業務部門的平均數計發。
三、分部門員工績效考核工資
（一）、銷售部：
1.主（副）開票員：
（1）銷售完成額x計提比例x回款率x銷售毛利率達成率計提比例銷售任務完成80%（含）以下無考核工資
銷售任務完成80%--100%（含）按萬分之八
銷售完成100%以上，超額部分按千分之一點五，任務內部分按萬分之八。
（2）超期第一個月回款按萬分之七計發，超期第二個月回款按萬分之五計發
（3）超過三個月未回款的，按金額的千分之一績效扣減，直至款項收回，同時該筆回款責任由部門經理承擔，扣減銷售員的同時按同金額扣減部門經理。
2、 市場專員按部門人均績效計發。
3.部門副職按部門人均績效倍計發，承擔任務區域任務完成情況作考核但不計發。
4.部門經理按部門人均績效倍減去超期回款扣減。
5.回款計算截止日期為每月10日。
6、每名主開票員配備一名副開票員，副開票員按月分擔主開票的銷售任務（逐月增長），區域總任務完成且副 開票員任務完成按以上各條考核，以主、副銷售額比例計發其考核工資；區域總任務完成副開票未完成主開票不享受考核工資。
（二）“三統一”部
開票及業務團體按下列標準計算根據權重計提，部門經理按員工人均數的倍計發，不計提部門績效
（1）銷售完成80%以下(含)不計發。
（2）銷售完成80%--100%（含），按千分之一計提後乘毛利達成率扣減超期回款。
（3）銷售完成100%以上，基礎任務部分按千分之一，超額部分按千分之一點五計提之和乘毛利達成率扣減超期回款計發。
（4）按期未回款部分按萬分之六扣發。（縣院4個月回款期，基層2個月回款期）
（三）採購部：同銷售部及三統一銷售部掛鈎。
（1）一般人員按照兩個銷售部門的平均數計發
（2）主報計劃員、部門副職按兩個銷售部門的平均數的倍計發。
（3）部門經理按兩個銷售部門平均數的倍計發
（四）倉儲部：
（1）收貨人員：零貨（按品種）及整貨（按件數）計發標準分別為整零均為xx元。
（2）移庫上貨員：計發標準為xx元。
以上兩項在收（移上）貨組平均分配。
（3）發貨人員（2）、核對人員、裝箱人員四人為一組，按發貨品 種數及整貨件數，標準分別為整件xx元/件，零貨條目（一個品種為一個條目）xx元/條計提，人均發放。
（4）三統一庫：按一個發貨、對貨、裝箱小組對待，條碼掃描員不計提三統一庫房小組績效，按三統一庫房平均績效公司計發。
（5）部門副職按已轉正人員人均考核工資的.倍。
（6）部門經理按已轉正人員人均考核工資的倍。
（五）配送部：
1.配送司機：考核工資結合出車情況、安全情況及油耗綜合考核
（1）出車費：合陽、韓城、澄縣為80元；
西安、大荔、潼關、富平、蒲城、白水為70元；
華縣、閻良為50元；
河北、三統一、西塬、華陰醫院為20元。
（2）安全情況： 200元
（3）油耗：實際線路耗油量結合核定線路耗油量的節（超）的30%乘以月底即時油價後的節（超）金額進行獎勵（增加）和處罰（扣除）。
2.配送業務員：按照配送金額的萬分之五乘以回款率計發。
3.市內配送員：按配送金額的萬分之七乘以回款率計發加安全獎200元，市內配送主管按人均數的倍計提。
4.外線路送貨員：暫按原出車補貼標準執行。
5.修理工：本部門司機員工平均數的倍。
6 部門經理按本部門已轉正人員績效人均的倍計發。
（六）行政各部門及公司領導：
（1）一般員工為五大業務部門考核工資均數的倍
（2）總會計為五大業務部門考核工資均數的倍
（3）公司總助、部門經理為五大業務部門考核工資均數的倍
（4）行政副總為五大業務部門考核工資均數的倍。
（5）公司營運副總為五大業務部門考核工資均數的2倍。
（6）總經理為業務部門考核工資人均數的倍
以上結合個人出勤情況計發
四、門店績效薪酬
1.店員、收款員、副店長、店經理職務（崗位）工資和養老金分別按一級、一級、二級、三級對應標準的80%發放，基本工資、工齡工資、學歷工資、全勤獎按通用標準執行以上各項結合考勤發放。
2.考核工資標準分別為800元、1000元、1200元，按核定毛利額完成比例進行同比例發放。
3.試用期員工試用期為一個月，按1200元標準發放，不做績效考核。
五、説明事項：
1.門衞、食堂等後勤崗位單獨制定。
2.新增崗位類別參照確定。
3.試用期員工執行試用期工資方案。
4.公司特殊崗位已商定工資方案的不納入本次考核。
薪酬績效工作計劃2
通過在時代光華的杭州公開課系統學習之後，瞭解到個人績效薪酬制度的基本特徵是將僱員的薪酬收入與個人績效掛鈎，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環的背後，這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現，不少企業開始發現實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：
1.有損團隊精神，員工間合作水平低，易引發不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是，它沒有關注合作的極端重要性，有損於企業一直倡導的團隊精神。同時，企業也會變成一個鬆散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的企業利益。
2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標，只關心符合獎賞條件、有利於自己報酬提高的工作，而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關係的工作。
3.鼓勵員工注重短期效益，損害企業長期利益。在衡量績效時，企業往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，將之與員工薪酬掛鈎，而忽視了其他能影響企業長期效益的因素。
4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達到滿意效果。
實際上，個人績效薪酬制度對於傳統制造業中的生產類員工來説是比較適用的，但是現代企業中的大多數工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出，對從事這類“知識型工作”的員工個人來説，每一位員工與其他員工之間的工作關係都非常緊密，因而很難以物質產出的方式區分出員工的個人績效到底是什麼。
5.設計、變動績效衡量標準時，會破壞企業和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時，企業有必要提高勞動定額或業績衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業應當做好員工的思想説服工作。而且，一些員工由於擔心新技術會帶來業績衡量標準的變化，可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優勢，也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利於企業生產率的進一步提高。在時代光華網絡培訓中經常可以看到類似的課程。杭州企業管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。
6.可能不利於員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產，進而引起短期收入的減少。同時對於需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利於高水平科研成果的'出現。
7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。
8.增加管理層與員工之間發生磨擦的機會。由於績效薪酬與員工的切身利益直接相關，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那麼明確，因而在設計和執行過程中容易產生矛盾與爭執，如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。
9.從根本上説，對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業績效評價機制的質疑。績效薪酬設計主要包括三個方面：設立績效指標與績效標準;採取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯繫。其中，實際上前兩方面都是績效考評工作，後一項才直接與薪酬管理有關，可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。
威廉.m.默瑟諮詢公司 的一項實證調查研究也表明：在對調查做出回答的企業中，有73%的企業在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鈎的前兩年裏，它們對本企業的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業説它們的僱員發現這種制度既不公平也不明智，51%的僱員認為績效管理制度對本企業幾乎沒有作用。這一調查結果，莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實際上，企業行為的得失在很大程度上取決於員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響着員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什麼會產生這個問題呢?”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。
在績效薪酬制度上，也要關注系統，關注政策和做法對團隊績效以及企業整體與長遠績效的影響，必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，與企業的中長期利益相一致，並且與其他經營活動相協調，而不能僅僅關注個人的業績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經濟性薪酬，也要重視工作本身所具有的內在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉換視角，關注系統，強調整體優化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，從而極大地提高企業的整體績效。
薪酬績效工作計劃3
第一章 目的
第一條 為體現付出與收穫對等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進行優勝劣汰;明確發展途徑，使業績突出的員工有職業上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發展的局面，特制定本辦法。
第二條 確定公司相關崗位在績效考核執行過程中所扮演的角色，使績效考核內容得以順利推行。
第三條 激勵員工在工作中發揮主觀能動性，減少管理依存度。
第二章 適用範圍
第四條 所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考核管理工作適用於本辦法，績效考核從其入職試用期過後，轉正當月開始執行。
第三章 績效考核結果的運用
第五條 績效考核按考核週期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。
第六條 月度考核結果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用於及時肯定/修正被考核人的工作內容。
第七條 季度考核結果和年度考核結果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。
第八條 月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當月總得分值”為準。
第九條 季度考核按每個季度進行考核，取三個月考核結果的平均分。
第十條 年度考核取當年12個月考核結果的平均分，計算公式為：當年12個月總分值/12。
第十一條 考核時使用的相關數據，由權責部門負責收集整理 (需收集的數據見《績效考核數據收集整理表》，數據所對應的表單由權責部門負責設計)，經部門經理(主管)核准後，次月3日前將紙質文檔統一交企管部保存，便於使用考核數據的人員查閲，由企管部負責管理，亦便於使用考核數據的人員查閲。
第十二條 月度、季度、年度績效考核結果的等級劃分：
(一) 績效獎金計算方法：
①新進員工(非轉正員工)績效考核分數只作為轉正記錄憑證，不參與獎金考核。
②轉正非管理人員績效獎金= 100元(公司支付)×個人績效獎金係數
③主管、經理級別以上員工= 400元(從其補貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金係數
④年終獎金=年度平均績效分/100*個人年度月平均工資
(二) 績效考核分值區間表
第十三條 考核有效期的規定：
(一) 月度績效考核：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計算併發放該月績效獎金;少於12個工作日的，不計算該月得分，不發放該月績效獎金績效考核與薪酬管理的工作計劃績效考核與薪酬管理的工作計劃。
(二) 季度考核期內，工作不滿3個月的，調整到下一考核週期。工作滿3個月的，在本週期內考核。其績效考核結果計算公式為：Y=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。
(三) 年度考核期內，工作不滿6個月的，調整到下一考核週期。工作滿6個月的，在本週期內考核，其績效考核結果計算公式為：Z=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。
第十四條 不滿足晉升標準，但符合如下條件時做加薪處理：
(一) 自轉正或上次加薪之日起，半年度考核結果為A+級以上的，季度內月度績效考核結果無出現D級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。
(二) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為A級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現D級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。
(三) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為B級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現D級，按底薪的5%增加崗位工資。
(四) 不滿足上述標準者，不加薪。
第十五條 降級標準：針對無級可降的人員，做留廠查看處理，待下個月考核至少為B級後方可取消該處分。
第十六條 績效考核審核權限與完成期限：
(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提報企管部，便於核算當月績效獎金。
(二) 核准後的《員工績效考核表》由考核人交部門主管/經理彙總後報企管部。
(三) 核准後的《管理人員績效考核表》由考核人報企管部。
(四) 做上述提報時須將績效考核表原件交予企管部，本部門留複印件，以備被考核人查驗。
(五) 部門主管/經理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考核統計表》。
(六) 總經理在每月5日前填寫完成主管、經理級(含)以上人員上個月的《績效考核統計表》。
(七) 季度績效考核完成和考核結果提報時間為每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日
(八) 年度考核於次年1月10日前完成。
(九) 主管、經理級以上人員季度、年度考核結果由企管部按照《績效考核統計表》完成。並將結果反饋至被考核人和其直接上司。
第十七條 績效考核結果提報與獎金髮放：
(一) 績效考核結果的提報涉及被考核人的重大切身利益，主管、經理級以下人員績效考核結果的`提報由副總經理負總責，總經理核准。
(二) 月度績效獎金一般在次月20日左右發放。
第十八條 晉升、加薪處理流程：
(一) 依本辦法規定的晉升、加薪標準，結合《績效考核統計表》顯示的分值，被考核人績效考核結果達到相關標準的，由其直接上級填寫《激勵晉升發展表》，依第十八條規定的程序完成審核後，交企管部處理績效考核與薪酬管理的工作計劃人力資源。
(二) 公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市***公司職級及薪資明細表》。
(三) 所有職級晉升者晉升後有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇，試用期內必須接受新工作崗位所需的培訓並考核合格，否則不予轉正。
(四) 晉升試用期超過兩個月不能轉正者，調整回原來職位。
(五) 企管部依照《激勵晉升表》上標明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉正等相關事宜。
第十九條 辭退處理流程
(一) 依本辦法第十九條規定，主管、經理級(含)以下被考核人的績效考核結果符合辭退標準的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理，主管、經理級別人員由副總經理填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理。
第二十條 本管理辦法自 20xx 年4月1日開始試行，試行2個月。
薪酬績效工作計劃4
如何設計薪酬、績效制度
首先談談我對這塊的整體看法：
第一，沒有絕對最優的薪酬制度；每個企業都有自己的薪酬績效制度，橫縱向對比不難發現，各類企業薪酬績效制度思路大同小異，但具體設計上卻千差萬別，個人感覺沒有絕對最優的薪酬制度，薪酬設計核心是要符合公司戰略發展需要、將公司對人力資源的導向明確。如：合理區分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點激勵哪類人員等；
第二，不應該是一成不變的制度；企業發展階段、經營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發展戰略、更好的服務公司經營服務。所以有的時候一個優秀的企業家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的説也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現狀。
下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：
薪酬制度
設計理念：當下人力資源設計的理念大體有共同的認可，常見的是為崗位、為能力、為業績，這個理念感覺公司也是認可的，但是有些細節設計會沒有堅持這一理念（見下文）；
薪酬結構：通常為了體現為業績負薪，會將績效工資與崗位工資區分開，將月度績效和年度績效再做區分，現公司設計為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是説不可以，只是總體感覺沒有將設計理念更清楚的傳達；
崗位工資：崗位工資中含月度績效，結合績效考核辦法，月度績效滿分為100，係數區間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績效體現的是負激勵，即絕大多數人無法得滿分，意味着絕大多數人崗位工資達不到相應標準，這不能達到真正設計績效工資的目的。當然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標薪酬激勵大家去實現；
年功工資：年功工資按現行的應該可以，但是可以説明下，由於企業性質不同的原因，年功工資在市場化企業中佔比應相對較低，我們現行的提法一般是：認可企業對員工的歷史貢獻，可以設計年功工資，但是年功工資只是補充，核心是為崗位、能力、業績付薪，此3項卓越者不太注重年功，年功過高的導向會成為熬資歷、混年限；
年度績效：這一項應該和工資總額決定機制緊密相關，估計你們工資總額決定機制會説明的，一是對下屬單位的總額激勵，一是總體上的總額可控；單純的按制度執行估計總額會不夠，具體分配方案這塊沒有寫的很清楚，感覺這塊是可以優化的；
我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內部公平性、薪酬激勵性、薪酬規範性、成本可控性。
薪酬競爭性通過市場對標確定工資水平高低，一般主張同業績同薪酬（考慮行業、地區等多因素）；
內部公平性通過崗位價值評估合理區分崗位價值，強調該高的高，該低的.低，向關鍵崗位、骨幹人員傾斜，合理拉開收入分配差距；
薪酬激勵性一般考慮兩個維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設計差異化的薪酬模式、激勵模式，如對營銷人員設計營銷獎等；這裏很多單位會確實工資總額的總量激勵設計；
薪酬規範性主要側重調薪機制；包括套檔測算、新入體系等規範性；
成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的範圍；
績效制度
績效立足於崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分佈、績效應用。
具體來看：
考核週期：部門為季度考核、員工為月度、年度，從掛鈎實行方式看，員工月度和部門季度考核掛鈎，及時性上值得商榷。建議可以統一；
考核模式：部門360，員工上級評定這個模式沒問題，有的員工也會加上互評、自評；但是部門的模式感覺可以借鑑22的採用彙報、現場評分的形式，這個相對高效、也有適當壓力；
考核指標：指標核心就是要對業績加上定量指標，現有制度相對模糊，這個可以參考22；
強制分佈：沒有強制分佈的考核大多會流於形式，因為約束性不足，現行制度部門、員工月度缺失；
績效應用：現行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位於1上下浮動；
薪酬績效工作計劃5
一、年度調薪
調薪思路：
根據薪酬優化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。
組織全員任職資格等級評估，並根據外部薪酬調研，制定價值區間，並根據評估等級進行調整。
任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業經驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。
建議：
(1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整
(2)重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。
二、年終獎
分配思路：
1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導向;
2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權意識;
3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內做到優勢資源的聚焦。
總體原則：
1. 總額控制
在集團下達的總額內進行分配，下屬各級組織根據年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。
2. 價值貢獻與績效業績導向
在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創造結果，體現價值共享、風險共擔。
組織——績效書達成結果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻
3. 客觀公正、一把手負責
對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經理)負直接責任。
三、薪酬體系優化
1.企業背景
本單位是以能源技術研發為主導，綜合多學科的高科技研發單位，經過多年的不懈努力，在技術研發突破、產業化戰略佈局等方面取得了一定進展，已陸續獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團隊的整體構成較為複雜，具有多專業、多學科、多層次的“三多”特點，企業現有技術研發人員約170人，分佈在多個技術研發領域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團傳統薪酬體系，在技術研發過程中，原有的薪酬體系對於技術研發類員工的激勵而言體現出了一定的侷限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，現在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1 標準化的研發規範與研發程序有待建立。現在缺乏統一的研發規範與研發程序，技術研發機制有待健全，研發人員使用的研發程序與研發語言標準不一，這有可能導致研發工作的低效，另一方面，技術研發還停留在以某些個人為核心的研發階段，缺乏研發過程與研發文檔管理，一旦該人才流失，某些研發項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.2 現行績效考評與研發項目推進情況掛鈎不夠緊密。員工績效管理缺乏科學的.評價機制，項目經理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統、不夠客觀，這種情況如果持續，將弱化員工心中研發工作的重要性，導致績效考核的導向與研發目標發生偏差;
2.3 現行薪酬體系對研發人員激勵不足。年度績效結果對於員工年度總收入影響不大，薪酬對於員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產生“幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發進度有可能產生消極思想。
3.此次薪酬優化的原則
3.1 以牽引研發成果形成為導向。強調員工關注研發結果，而不是關注工作時間與非研發項目帶來的工作;
3.2 以有效激勵績優員工為目的。充分體現員工價值貢獻，通過正向激勵與負向激勵充分調動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發工作;
3.3 以研發項目進展為依據。打破原有薪酬與考核強制比例掛鈎的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鈎的機制。
4.優化思路
4.1 統一研發人員內部研發規範，倡導使用共同的研發語言與程序，強化目標管理體系。建立研發項目分解機制，對研發項目價值、時間節點、項目進展情況、完成效果與質量進行全研發週期管理，完善執行項目門控管理(該項工作需要由各項目經理及項目管理部門共同開發完成);
4.2 持續推行新績效考核辦法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關注技術研發人員研發價值貢獻與項目推進工作，從績效考核中體現以研發項目成果為導向的科研思想;
4.3 建立短中長期聯動的立體薪酬福利激勵機制並重點關注短期激勵的結構與效果。
5.優化要點：
☆ 激勵體系：
短期：年收入做為短期激勵牽引
中期：中期激勵加大福利的享受
長期：股權激勵，變員工為事業主人
☆ 年收入支付方式調整：
調整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：
員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標準收入(即基本月收入總額+達標員工項目獎)達到市場薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工資+研發津貼+月度項目獎
年終獎分配=年度預留工資+特別加獎+項目獎
☆ 項目獎計算方法為：
依據組織研發項目完成情況，給予研發項目總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發放比例與年終發放比例，各項目經理(人力資源部門配合)依據規則將總獎金分配給員工。
☆ 月付比例調整：
年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時段的需要。
薪酬績效工作計劃6
一、設計薪酬方案的原則
（一）公司人力資源部擬定薪資方案，報公司管理層討論，經CEO批准後實施。
（二）薪資方案包括如下內容：
1、具有明確的目的性
建立具有競爭力的薪酬制度，充分利用和發揮薪資的槓桿作用，激勵員工的工作積極性，引進人才，留住人才。
2、薪酬給付的合理性
薪資增長速度不高於企業勞動生產率或利潤的增長速度。符合國家及地方法令的規定。
根據員工工作貢獻決定員工薪資水平，同時參考社會物價指數、公司支付能力、市場同崗位水平。
3、薪酬設計的簡單可行性
原則上薪資管理制度、流程、操作儘量簡單，以減少理解困難、操作失誤和管理成本。
4、薪酬設計的公開性和保密性
有關薪酬的制度和標準，要對員工進行講解和介紹。但員工的薪酬數據應保密，本人和薪資管理者均不得對外泄露。
二、薪酬制度實施管理
（一）確定薪資結構
1、公司實行結構制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績效薪資等部分構成，具體構成及構成標準跟隨當年度公司薪酬管理政策。公司與員工約定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計和。
2、員工在職期間的日工資發放標準為：薪酬總額÷天。
3、工資結合日常考勤管理核算。
（二）確定薪資標準
1、員工薪資標準不得低於北京市當年最低工資標準。
2、新錄用員工薪資標準的確定
（1）新錄用的員工，按照相關程序辦理，由部門負責人按下列情況初步提出薪資標準：招聘崗位的技能要求、應聘者的專業知識、應聘者的受教育程度、應聘者的同崗位工作經歷、應聘者原崗位薪資水平、本企業此崗位的薪資水平範圍等。
（2）人力資源部根據部門預算、同行業市場價格並核實應聘者本人情況後確定新員工的薪資標準。
（3）新員工試用期工資按其轉正後薪資標準的80%發放。
3、人力資源部根據預算方案及公司薪資體系確認員工薪資水平，範圍內的予以審批並執行。超出預算和不符合公司薪資體系的報經CEO批准後執行。
三、薪酬變動執行標準
（一）薪資異動
1、員工調動進行薪資調整。按照相關程序填寫《職務薪酬變更審批表》，按流程審批通過後執行。並存於本人員工檔案備查。
2、年度薪資調整：公司每年2月份，對公司的薪酬水平進行回顧，並根據公司業績指標完成情況，當期人力成本率額度，薪酬競爭力水平及員工的實際績效表現，確定年度調薪方案。
3、具有以下情況的不在調整之列： 入職不滿6個月；
缺勤累計達到2個月以上者； 受嚴重過失處分者； 調薪當月辦理離職手續者；
薪資水平已達到所在職級最高等級者； 業務線不盈利或者盈利情況不達公司要求的.;
4、特別調薪
特別調薪需結合公司經營發展實際情況按照實際需求提出特別申請，經CEO特別批准的員工可進行薪資調整。
（二）薪資計算期及發薪日
1、計薪週期為自然月，即每月1日至本月最後一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節假日可以順延發放或者提前支付；公司有義務代扣代繳個人所得税及其他法定代扣繳行為；
2、調薪員工按照調薪流程辦理完調薪手續後，依據調薪時間在規定的發薪日統一發薪。
3、離職員工按照離職流程辦理完調離手續後，根據其出勤情況在規定的發薪日統一結算。
四、員工福利及假期工資
1、工作日公司給予員工補助，標準為：800元/人/月，按當月的實際出勤天數核算，在次月的工資裏統一發放。
2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節、五一勞動節、端午節、中秋節、十一國慶節、春節法定帶薪假期。
3、年休假：按照公司規定休假
4、婚假、產假、喪假、工資按正常發放
5、事假：事假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計，並按實際請假小時扣除全額工資。
6、病假：
（1）病假最小請假時長為1小時，超過1小時的以小時為單位累計。
（2）月累計病假超過20天，或年累計病假超過3個月，不享受當年年終福利獎金。
（3）勞動者因病或者非因工負傷停止工作進行治療，根據國家規定支付病假工資標準： 北京；病假工資按實際請假時長扣除30%基本工資； 上海；
①工齡不滿2年的，病假工資按請假時長的40%扣除；
②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請假時長的30%扣除；
③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請假時長的20%扣除；
④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請假時長的10%扣除； 廣州；病假工資按請假時長的40%扣除；
（3）勞動者患病或者非因工負傷公司根據員工實際參加工作年限和在本單位工作年限給予3個月到24個月的醫療期。醫療期，根據國家規定按照當地最低工資標準的80%計放。
五、績效管理
（一）績效管理體系的適用範圍 績效管理體系適用於全體員工。
（二）績效管理的週期
績效管理循環將以年度為一個完整循環週期，在年度週期內，根據人員崗位、職級、業務特設置考核週期，具體詳見各部門對應的績效規定。
（三）績效管理權限
公司的績效管理體系將採用層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：
員工的績效目標制定、績效合同簽訂及績效評估由直屬部門負責人直接負責，隔級上級作為第二考核人蔘與普通員工的績效管理過程；
雙線彙報的人員根據事前確定的虛線實線比例進行考核權重劃分；
（四）績效評估的流程
上級評定→員工自評→信息收集總結→歸檔保存及結果應用→結果調整確認→績效溝通
（五）績效等級
工作績效劃分為五個等級，同一部門內各工作績效等級與能力等級的人數分佈需符合等級分佈要求，分佈比例以具體績效方案規定為準。
（六）異常考勤對績效考核的影響
入職、離職、異動等異常考勤的績效核算方法根據薪酬核算及績效相關規定執行。
薪酬績效工作計劃7
如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結果？如何實現企業的自行運轉？如何令員工百分百達成企業目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現員工與企業共贏、共同發展？李太林老師獨創的四大績效管理創新模式可以幫助大家快遞建立企業供應的機制和文化。
全績效KSF 經常有老闆、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應該佔工資標準的比重是多少？
我的看法是企業要考慮實現“全績效”：
全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理
全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理
全績效不等於績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調將有價值的工作或崗位進行績效化。對於無價值、低價值的工作或崗位可以採用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面的融合，以確保績效的激勵力度與驅動性。
全績效同傳統績效模式相比，在操作上具有以下特點：
1、以價值、目標管理為核心；
2、將職責按價值導向進行分割和定位；
3、依此形成目標、計劃；
4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；
5、通過檢視、總結予以促進。
那麼，KSF是什麼？KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Succeful Factors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合。
積分制管理
積分制管理是指把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種物質待遇、福利與積分掛鈎，並向高分人羣傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。
積分制管理的定義：簡單的説，就是用積分（（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，並用軟件記錄和永久性使用。
下面通過關鍵詞的解釋，可以更加深刻的瞭解積分制管理。
1、人的能力。人的能力是指一個人的學歷、職稱、管理人員職務、技術專長、個人的特長等等，如中專學歷、大專學歷、大學學歷、研究生學歷、經理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個月都會得到一定數量的固定加分，也就是説，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。
2、綜合表現。人的能力和綜合表現既有聯繫，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現，所以，對一個人能力加分只是一部分，關鍵的還要考核他的表現。例如，一個人在一個階段時間內，出了多少天勤，加了多少小時的班，創造了多少工作業績，生產了多少產品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創新等等，一般來説，綜合表現的積分要遠遠大於一個人的能力積分。
3、全方位量化。是指用積分對一個人實行360°量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現、業績大小、責任心、事業心等等，因為只有做到了全方位考核量化，其積分才能代表一個人的綜合表現，才能被公司的全體員工及幹部認可，才能與各種福利待遇掛鈎。
4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由於要形成一個管理體系，因而又成為非常複雜的管理工作。但由於開發了“積分制管理軟件”，又使複雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據時間自動生成，同時，日常的`大量扣分、獎分錄入電腦後，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動彙總、自動排位。一般來説，不需要設專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。
5、永久性使用。積分錄入個人賬户後，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用後不減分不清零，多次重複使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鈎，可以與買養老保險掛鈎，可以參加出國旅遊、國內旅遊，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓，可以將積分轉為乾股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。
在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工，讓優秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單，效果非常之好。湖北羣藝就是靠這一套方法，全方位調動了員工的積極性，只用了短短的五年時間，公司資產擴大了20倍，年收入增加了50倍，創造了中小企業發展的奇蹟。
如何實施K目標計劃
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：將原來的計劃模式進行修改，將計劃與KPI或KSF進行關聯。
第三步：關注沒有計劃的KPI或KSF，這是改善的方向。
第四步：將月計劃推導至周，每週進行檢視、總結。
第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。
在很多大型企業、跨國企業，必須設立兩個委員會，一是預算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統，特別關注投資人的投入與回報；後者是利益再分配系統，主要關注經營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。
做好預算，最基本可以實現兩大價值：一是明確了各項目標，並使之做到系統的數據化；二是強化了內部管控，每個員工對各種支出都有責任與利益關係。
在企業管理中，老闆很多是數據盲：①不懂看或不看報表，所以不知道企業真正賺或虧了多少錢；②不做預算管理，所以該花的錢不捨得花，不該花的錢很隨意花了；③不關注數據，所以聽不到數據背後的反饋、經常拍腦袋決策
目標成功之道——K目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：
（1）文化。做目標一定要團隊齊心，團隊協作必須要講目標績效、協作共贏文化。
（2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關注過程與細節。
（3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。
（4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度。
基於PPV的薪酬設計
一家企業人力總監回到《績效核能101》課堂上説：二線基層員工做了產值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發票、蓋章的事情，現在搶着幹；員工以前怕工作忙、盼清閒，現在主動找事做。因為現在各項有價值的工作都實現產值化，定價計薪、多勞多得。
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多??在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
薪酬績效工作計劃8
拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數+拓展有效散户獎金×有效散户個數）
1、拓展崗位薪酬全部一樣，包括固定和績效，績效工資跟績效考核結果掛鈎
2、A級和B級客户配合拓展經理，給予經理補貼，拓展經理採取自由競聘，最後產生7名拓展經理，沒有競聘上拓展經理的其他拓展人員擔任拓展專員
競聘思路：針對地區講方案，同時講自己的拓展方法技術，每個拓展講一次，可以申請三個區域（第一、第二、第三志願）
3、拓展經理邀請拓展員成為其所屬區域團隊成員，拓展經理和拓展員自由組合，原則上在常態下，一個區域配備一個拓展專員，但是在區域市場有集中性拓展工作任務時（例如掃街），拓展經理可以申請邀請更多的拓展員甚至其他區域拓展經理（在其相對空閒期間或者完成階段任務的情況下）參與執行其區域的集中性拓展任務
4、將A級和B級客户的總體拓展任務數量除以拓展人員數量，成為每個拓展人員的個人基本年度拓展指標，該完成率指標作為所有拓展人員個人拓展任務績效考核目標值，同時作為區域拓展經理的拓展人員還承擔區域拓展任務完成率指標
5、C級和D級客户如果希望申請拓展，在非拓展經理的拓展員有空（自身階段拓展任務已經完成）和自願的情況下，可以派出
6、拓展經理綜合評估以半年為期限，根據拓展任務完成率、客户評價等因素對拓展經理進行評價，如果不合格，則撤銷，其他拓展專員可再次競聘該區域拓展經理職務
7、為實現不但快速拓展專賣店，同時實現拓展出有效的、高質量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業績完成率掛鈎，採取延期支付的方式，結算時間為1月、4月、7月、10月，到結算月份，只要新店開業滿三個月，按照新的開業到結算時間止的店鋪銷售業績完成率×獎金額度領取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。
8、如果是通過趙總資源實現拓展的店鋪，拓展經理提供信息，進入拓展經理的績效考核，但是不作為提成，或者酌情提成9、這種方式可以實現：
– 有能力的拓展人員可以擔任區域拓展經理，統籌整個區域的拓展工作，在一個較大的舞台上去施展才能，同時可以享有拓展經理補貼
– 有能力的.拓展人員（不論是拓展經理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區域實現拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）
– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉，整合資源最大化
– 更多的採取團隊拓展，發揮團隊拓展作業效率，快速的拓展出新的專賣店