百貨商場轉型成功案例
百貨業從單純的商品售賣轉型為業態更豐富的購物中心已是大勢所趨。以下是本站小編為大家整理的關於百貨商場轉型成功案例，歡迎閲讀!
百貨商場轉型成功案例1：
近20xx年來，國內的零售市場環境變化巨大。一方面，消費者購買習慣發生變化;另一方面，零售業態呈現出多樣化的態勢，競爭既來自業態內部，又表現在不同業態之間。曾經風光無限的傳統百貨零售業要重新保持市場領導地位，是應該創新，還是應該堅持自己的風格，或者有第三條道路可以走呢?
案例提供：
孫 暉曾服務於美國惠氏藥廠(中國)有限公司、美國莎莉(中國)有限公司、派力營銷管理諮詢有限公司，現供職於雅芳(中國)有限公司零售發展部，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。
特邀嘉賓：
龔 毅：德國電信諮詢公司諮詢顧問
曾服務於摩托羅拉公司，擅長企業戰略、市場營銷戰略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。
俞 雷：(這個就是我了，就不介紹了!)
麥 穗：現任北京-中國網球公開賽媒體服務有限公司公關部總監，曾在多家知名跨國公司歷任市場經理、高級品牌經理等職。
案例陳述：
在終端競爭加劇、零售業態層出不窮的今天，傳統百貨商場正在面臨巨大的挑戰和衝擊。地處北京最繁華的商業步行街TranStore百貨商場的轉型就是這種衝擊和挑戰之下的產物。
TranStore是新中國最早的大型百貨公司之一。其良好的利潤率、知名度和宏大的規模，曾一度成為零售業同行競相模仿的對象。在最近20xx年，中國—尤其是國內幾個超大城市—見證了零售業的飛速發展。這不僅是體現在行業的整體規模上，更表現為零售業態的種類紛呈：增長速度最快的是大型賣場、專業店以及便利店，相比之下百貨商場卻顯得停滯不前。不同業態的競爭導致許多原來由百貨商場經營的產品，例如消費電子、食品、日化等品類，陸續轉入其他類型的零售業態銷售。作為傳統百貨商場代表的TranStore也未能避免這種趨勢，業績在近幾年連續下滑。
即使是在百貨零售業內部，競爭也逐漸加劇。許多合資的百貨企業紛紛搶佔灘頭，憑藉靈活的體制以及先進的商場管理和市場營銷經驗，開始建立了品牌知名度，打破了傳統百貨商場的壟斷並且奪取了相對穩定的顧客羣體。這對TranStore來説無疑是雪上加霜。
傳統百貨業步履維艱，固然與其他業態的衝擊、經營手段陳舊和定位雷同有關，但從根本上説，更是近些年各地大型百貨商場的過熱開發，造成供大於求的結果。現在，我國千人平均擁有零售網點已達到15個左右，高於許多發達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近20xx萬平方米，遠遠超出目前我國的經濟發展與居民需求的增長。這些因素直接導致百貨零售企業的效益下滑。如曾在東北地區赫赫有名的瀋陽百貨大樓，老瀋陽人習慣稱之為北市百貨，曾經有過年營業額近2億的良好業績，但是隨着瀋陽零售行業競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至20xx年關門歇業。曾經被稱為濟南零售業“五朵金花”的濟南第一百貨，百貨大樓，山東華聯，人民商場，大觀園商場，在計劃經濟時代，曾經擁有濟南零售業95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由於新興業態的崛起以及零售業競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所佔的市場份額不足5%，大觀園商場已宣佈轉變經營類型，與北京“天上人間”合作，轉為娛樂休閒行業。曾經在計劃經濟時代壟斷上海零售業的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。
為了扭轉局面，TranStore管理層經過思考和會議，決定進行商場轉型，即通過一系列的舉措使TranStore實現由傳統百貨向現代百貨過渡。經過討論，TranStore制定了具體的轉型措施(見圖1)。首先加大經營場所面積。TranStore將在現有商場西側修建新商場，建成後新老商場的聯合面積將是現在的兩倍。改造後的TranStore計劃壓縮目前經營商品的品類：將現有21大品類壓縮至15個品類，重點縮減的品類有小家電、辦公用品等。另外，在各品類之內，商品結構也發生變化。國際一線品牌和國際大眾品牌由原來的15%上調至30%。在新的TranStore裏，我們可以看到除了像同仁堂、王致和這樣的傳統老字號，還有國際一線品牌化粧品如蘭蔻、雅詩蘭黛、倩碧以及高檔裝飾品施華洛世奇等品牌。而這種傳統與現代的共存，也正是TranStore轉型的關鍵特徵。
TranStore制定轉型策略的依據是百貨商場的主要顧客羣體已經由傳統的大家庭轉變為年輕、時尚的個體。而且轉型後的新商場能夠吸引並滿足這部分顧客。為了確保轉型的成功，TranStore的管理層把目光投向了國際市場，以求能獲得更廣泛的視野。通過了解，他們發現在零售業發達的北美市場也曾面臨同樣的問題。美國零售行業在經歷多次流通領域革命之後，目前百貨商店、超級市場、折扣商店、倉儲商場、目錄商店、專賣店、便利店等類型已遍佈美國，編織成為相互競爭、互為補充的零售網絡。享有“百貨王”之稱的美國西爾斯(Sears)百貨，在120xx年的經營中經營業務的變化和轉型就充分體現了美國零售業的發展變化趨勢。例如在1993年因為郵購業務的連續幾年虧損，西爾斯果斷宣佈不再出版那部已經擁有120xx年曆史的郵購商品目錄，並強力推行建立連鎖經營的體系，統一進貨，進價降低，統一促銷，鉅額廣告費用分攤到各個門店，這些手段在激烈的競爭環境中必然處於有利地位。
在法國，有着上百年曆史的百貨商場也在激烈的零售競爭中走出了自己的道路。自20世紀70年代以來，法國百貨商場就面臨超級市場、專業店和專賣店急速增長的挑戰。百貨商場的倒閉時有發生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爺(La fayette)等為代表的大型百貨商場卻在逆境中發展。據法國經濟觀察中心的統計，法國大型百貨商場20xx年的營業額平均增長了5.9%。在巴黎奧斯曼大街比肩而立的老佛爺和巴黎春天本身就是兩塊金字招牌，象徵了巴黎的時尚和零售的繁榮。在巴黎的幾家著名大商場裏，彙集了世界最著名的服裝、首飾、化粧品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爺每年必請巴黎著名的服裝設計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設計獨家出售的系列時裝。巴黎春天則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，並在去年專門推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，彙總了250種各路體育名牌，以適應歐洲近年出現的運動服飾熱潮。
然而，TranStore的管理層也並非是沒有顧慮的。因為TranStore並不是第一個計劃轉型的百貨商場，在此之前在國內幾乎沒有成功的案例，相反教訓倒是不少。同處北京的OCCIDepar百貨商場，在20xx年耗資幾千萬元，耗時兩個月進行停業裝修，試圖轉型“精品”百貨商場。新商場在重新開張後業績一落千丈，管理層陷入困境，不得不重新回覆以前的大眾定位。
看來，百貨商場的生存和發展必須順應時代的變化，轉型勢在必行。但是TranStore又必須面對轉型的不確定性。貿然與傳統決裂風險太大，似乎還是應該利用具有自身特色的傳統來體現時尚。那麼，如何才能做到這一點呢?TranStore的管理層好像領悟到了些什麼，但是卻又不太明確。
案例破解
深思熟慮，漸進轉型
俞 雷
在討論TranStore要不要轉型，要如何轉型之前，有必要來分析一下，為什麼傳統百貨商店會出現現在這樣一種尷尬的境地，為什麼新興的零售業態會對這些百貨商店造成這麼大的衝擊?
改革開放之前，百貨商店是國內非常主要的一種零售業態，在計劃經濟和賣方市場的大環境下，他們也早已養成了皇帝的女兒不愁嫁的心態。這種環境和這種心態也造成了管理水準的低下、管理成本過高以及在新的經濟環境下的不知所措。
上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現代零售業態開始崛起，對百貨業的衝擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把櫃枱式改成了開架式，並且大量壓縮了導購人員。但是從現代零售業態的總體戰略看，他們對百貨商店發起的攻擊實際上主要着眼於兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨週轉。
在提供全面服務的百貨商店的商業模式中，存貨一般能在一年內週轉3次左右，在這樣的成本結構下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品時，他們採取的第一個措施就是先降低毛利率。由於上述產品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購，這樣，在他們的商業模式中，毛利就可以保持在23%左右。並且，沃爾瑪的存貨政策和訂單操作流程也能使得存貨在一年內週轉的次數超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。所以，我們所看到的大賣場們並不是簡單的價格比百貨商店便宜這麼簡單，他們用一種新的商業模式打擊了百貨商店，並且也獲得了可以接受的利潤。通觀現在的中國零售業，凡和大賣場、超市產品衝突的百貨商店，的確很難維持生計了。
那麼，百貨商店正面迎戰有無勝算呢?答案是非常難。重要的原因在於，商業模式使得存貨和資金的週轉速度很難在短時期內改變。提供全面服務的百貨商店為顧客提供範圍更廣的產品選擇，每一種種類的商品也有更多的庫存，這無疑會導致存貨週轉率降低。而大賣場和超市通常侷限於提供週轉比較快的產品，並且，它們的鋪面結構也使得它們通常都將所有的產品放置於貨架上。相比之下，百貨商店通常都需要倉庫，以便向那些放在櫃枱上數量有限的商品提供存貨支持。因此，當大賣場和超市從最低端產品對它們進行市場衝擊時，百貨商店是無法迅速降低毛利率，加速資金週轉的。對百貨商店而言，明智的選擇是放棄那些大賣場和超市志在必得的市場，轉而向高端市場挺進。
再回過頭來看TranStore，它的轉型策略基本是正確的，雖然它壓縮了產品的品類,但是這些品類主要集中在廉價的小家電、辦公用品等容易和大賣場衝突的產品上。並且，它也擴大了商店的面積。面積擴大之後就能做很多大賣場所不能做的事情。我給它的建議是引入一些像星巴克、婚紗攝影店、高檔音像書店這樣既能吸引年輕人又能和自身高檔定位相符的店中店。並且，如果條件允許，也可以在運動類產品樓層旁開設一些三人籃球或者室內攀巖的項目，這些都是定位在年輕、時尚人士的百貨商店的成功先例。
引入國際品牌對TranStore而言是必需的，但是據我所知，這個事情並不是那麼容易辦到的。舉個例子，歐萊雅集團的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這些高檔品牌從來都不會主動進入那些宣稱要轉型為高檔的百貨商店，她們是高傲而矜持的，在全國的櫃枱也寥寥無幾。你別指望大寶還在化粧品區做專櫃的時候她們就會進來，高檔品牌從來不屑與平民品牌為伍。同樣的，引入LV、範思哲這些品牌也需要你花上很大的努力，她們的到來才是對一個百貨商店高檔定位的根本肯定，而不是商店自己的宣稱。
TranStore另外一個問題是它所承載的歷史。很多商店貿然轉型失敗最大的原因在於原來的忠實消費者的不認可。你能想象一家幾個月前還在賣掃帚畚箕的商店裝修一下之後就成了高檔百貨店嗎?固然，TranStore的市場調查顯示消費羣體在變得時尚和年輕，但是，這些時尚和年輕的消費者就一定買你轉型的賬嗎?我看是未必的，因為你沒有給他們一個適應的過程。所以，可取的方法就是逐漸轉型，TranStore需要為自己的轉型制定路線圖和時間表，不斷地測試消費者的反映，及時根據市場的訊息作出調整。
另一方面，TranStore也需要引進以及培訓能運營高檔百貨商店的管理人才，管得好大眾產品的樓層經理未必管得好高檔品牌，他們需要對品牌、時尚、市場、策劃等都有深入的研究和操作經驗，僅僅靠過去的管理和採購經驗是不夠的。
面對競爭日趨激烈的市場，TranStore的每一步都需要深思熟慮，老字號的榮光只能屬於過去，而現在，已經是一個全新的世紀了。
重塑百貨商店的核心競爭能力
麥 穗
中國的百貨商店正處於衰退階段：百貨商店數量的增加並沒有帶來其銷售份額在整個社會商品零售總額中比例的上升,而是趨於下降。面對消費需求的變化、其他業態的衝擊、新的同業的分割、經營管理的落後等，百貨商業要想在新一輪的競爭中站穩腳跟，需要成功建立核心競爭能力和競爭優勢。
一、從產品競爭到能力競爭
百貨業間的競爭表面上看是產品(服務)的競爭，實質上是能力的競爭,即滿足顧客需求的能力，或為顧客解決問題的能力的競爭。從產品來看待競爭,是一種靜態的、局部的、策略的思維;從能力來看待競爭,是一種動態的、整體的、戰略的思維。產品競爭注重的是價格、質量、成本的較量,能力競爭注重的是價值、素質、速度的較量。
企業的競爭能力包羅廣泛,但支撐企業生存和發展的關鍵是企業的核心能力。隨着當今世界物質生產的日益過剩,企業最寶貴的資源已由內部轉向外部,即由傳統的生產資源和資本資源轉向市場資源和管理資源,與之相適應,企業的核心能力也由過去的產品生產能力轉向現在的市場需求管理能力——構建企業的核心能力時必須認識到的方向。僅有認識是不夠的，還必須將這種能力具體化。企業構建核心能力必須考慮三個因素:一是目標市場的需求;二是競爭對手的態勢;三是企業自身的狀況。
隨着產品的日趨同質化,企業在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限,必須追尋產品之外的附加價值。同時，隨着傳統以物質為核心的需求的相對滿足,消費需求亦發生了較大的變化。其基本表現是:由一般注重物質消費轉向注重精神消費,由一般節約金錢轉向節約時間,由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況説明,傳統的百貨商店必須儘快適應這些轉變,尤其是在服務、形象、人員等方面增加附加價值。如不能有效地建構起競爭優勢,則會在業態間的競爭中走向衰落，美國最大的百貨公司之一的沃德公司的破產就是極好的例子。
為了敍述的方便,本文將超市、專業店、專賣店、便利店、倉儲店、批零市場GMS(大型綜超)、購物中心等業態與百貨商店的競爭稱為“業態競爭”，將某一百貨商店與另一百貨商店的競爭稱為“直接競爭”。
二、業態競爭與核心能力
與其他業態店相比,百貨商店最大的缺點是價格較高和不夠方便,即貨幣成本、時間成本和體力成本較高。近幾年風靡中國的批零市場GMS、倉儲店、連鎖超市等正是以其低價或方便搶奪着百貨商店的市場。在同樣的商品經營下,百貨商店雖也有較高的形象、服務和人員價值優勢,但是這種優勢必須足以抵銷或超出較高的時間、體力和貨幣成本劣勢,其市場的競爭優勢才能成立。因此,百貨商店還必須考慮自身主力商品的構建,應重點經營那些適合該業態、挑選性和時尚性強、技術含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避實擊虛,揚長避短。有人認為百貨商店應重點經營中高檔商品,這種看法是不全面的,正確的理解是附加值高的商品,而不是價格高的商品。
在與專業店、專賣店的競爭中,百貨商店的優勢是專業店+專賣店,在一個屋頂下集中若干的專業店和專賣店,以建立足夠的挑選性和滿足力。從業態的角度看,專業商店是百貨商店最有力的競爭者之一，其以在某一種專業領域的齊全性、低價性而蠶食百貨商店的不少市場。這也説明,過去“大而全”的經營模式必須改變,沒有重點就沒有力量,面面俱到等於拱手相讓。縮短產品線,建構主力商品,才能抗擊風浪。如不能在某一產品線上與競爭者抗衡,還不如主動放棄,集中精力抓重點商品,在有限的幾條產品線上建立起規模性。
購物中心也是百貨商店最有力的競爭對手,因為其主力商品和服務特色與百貨商店基本相同，但是其規模卻是百貨商店的幾倍甚至幾十倍,並且集零售、餐飲、休閒、娛樂等多種功能於一體,具有極強的聚客能力。購物中心的主體仍然是百貨商店,因此類似於“直接競爭”。對百貨商店而言,一種策略是加盟購物中心，另一種策略是提高直接競爭的核心能力(本文下述)。針對競爭的態勢,處於規模兩頭的百貨商店有兩種較佳的選擇：小型的百貨商店轉變為專業商店,超大型的百貨商店轉變為購物中心。
通過上面的分析,筆者認為,在業態競爭中,百貨商店的核心能力是一種引領消費時尚、帶動消費潮流、創造消費熱點的能力,如能成功地建立起這種能力,則百貨商店在業態的競爭中將能站穩腳跟。以下從幾個方面來探討如何構建這種核心能力。
1.主力商品
應重點經營挑選性強、技術性高、附加值大、代表消費時尚、具有前瞻性的商品。符合這些特性的商品主要是:服裝、鞋帽、針紡、飾品、鐘錶、化粧品、文化用品、小商品、時尚家電等,亦即主要反映個人和家庭個性的商品。在品種的組合上,要加大新、特、名商品的力度(一般應占到商品比重的70%以上),尤其要加強新商品的開發和舊商品的更替,可以説這是建構核心能力的關鍵所在,因為沒有創新能力就無法引領時尚。同時,在某一類商品上應形成系列化和品牌規模,以建立足夠的挑選性。
2.服務特色
百貨業是一個十分注重服務和細節的行業。有的商店為了與超市抗衡,降低成本而省卻了很多服務內容,這實際上等於放棄了百貨商店的主要號召力。對百貨商店的服務要從降低購買成本、提高附加價值的高度來認識。還有的人認為百貨商店實行開架銷售,可以降低服務比重,這也是不正確的認識，開架銷售改變的只是服務的方式和特點。與超市等業態店的顧客自我服務、強物化服務不同,百貨商店的服務主要是一種全面細緻和以人為主的服務，例如送貨、退換、安裝、預訂、協助、關愛等,可以大大節約顧客的精力和時間成本,增加附加價值。以人為主的服務,説明百貨商店要提供顧問式、嚮導式服務,做顧客的幫手和參謀,幫助顧客挑選到真正滿意的商品,這也是由其商品選擇性強的特點所決定的。
值得注意的是,顧問服務不是硬性推銷,熱情應有度,關心要真誠,即真正把顧客的利益放在首位,而不是笑裏藏刀。這要求我們的服務人員要有愛人的心地,較強的顧客把握能力和較高的服務技巧。同時,百貨商店的服務人員應做商品的內行和專家,並與顧客做朋友,建立良好的個人關係,建立顧客檔案,以便一有新商品和合適顧客的商品及時推薦給顧客,甚至送貨上門,以提高人員價值。美國以顧客服務聞名的諾德斯特羅姆百貨商店,正是因為其售貨人員與顧客長期的親密關係和優質服務,而在競爭中屹立生輝。
3.企業形象
百貨商店是一個十分注重形象和聲譽的行業,這也是由其引領時尚、體現品位的內在特點所決定的。其企業形象強調文化內涵和環境氛圍,抒發情感和夢想,傳達温馨與歡樂,創造時尚與經典。百貨商店在佈局時注意留出一定的休閒共享空間,一方面便於顧客休息;另一方面營造出商店的人文氛圍。同時，在經營中要注重文化營銷和公共關係,善於舉辦與核心能力相符的主題活動和顧客聯誼活動。
三、直接競爭與核心能力
從目前情況看，我國的百貨商店最大的競爭壓力來自於同行的直接競爭,尤其是超大型百貨商店的競爭。目前，百貨商店最怕的不是其他業態,而是新的同業的不斷湧現。百貨商店該如何與同行直接競爭?出路只有一條,重構直接競爭的核心能力。
前述業態競爭的核心能力對百貨商店重構直接競爭的核心能力仍有指導意義,即百貨商店必須首先遵循業態自身的規律,走對方向,才能有效進行直接競爭。而這一點恰恰是我們很多商家沒有做好的，解決這一問題將大大提高百貨商店的直接競爭能力。隨着同業威脅的日趨嚴重,不有效建構起直接競爭的核心能力就無法立足生存。
顯而易見,百貨商店直接競爭的核心能力，是在目標市場上創造差別優勢並建立起足夠經濟的能力。如同樣經營服裝,有的商店以男裝聞名，有的商店以女裝聞名,有的以高檔聞名,有的以中低檔聞名。隨着競爭的激烈,市場的細分是必然的趨勢,沒有一個企業可以在各個方面都佔有優勢,與其面面相爭,不如各顯風流。任何一個百貨商店都應有其獨特的賣點——在某一或某些領域構築成壓倒性的優勢,並使之成名成形,而主力商品的多樣性也為創造差別提供了空間。國內百貨業的翹楚如北京的藍島、貴友、燕莎,上海的東方、六百、太平洋等,無不是以成功的錯位經營而各展異采。重複經營就是重蹈覆轍,百貨商店直接競爭的核心能力就在於創造與對手不同領域的引領時尚的能力,以點帶面,重點突破。
1.市場定位
百貨商店目標顧客定位的途徑主要有以下幾種:收入、年齡、性別、職業或其組合。競爭愈激烈,市場愈細分,企業愈應緊緊圍繞市場定位來展開營銷。如美國最大的百貨集團西爾斯就是以其中年母親的再定位及與之相關的營銷而重振雄風。
2.優勢商品
如何把握品種面和點的度，始終是百貨商店經營的一個難題,無面會降低滿足力,無點則失去重點性。對此基本的思路是：圍繞點來組織面,點是主導,面是輔助。選擇優勢商品還必須考慮到吸客力和規模經濟性,即點的範圍不能過窄，同時應根據區域市場的特點、競爭同行的劣勢、企業自身的資源三個因素加以權衡。由於零售業很難實現對廠家品牌商品的獨佔,因此要鞏固百貨商店的優勢產品,必須開發自有品牌,加強獨佔性。英國的馬莎、日本的大榮、美國的西爾斯等之所以百年風雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公開的祕密。
3.企業形象
百貨商店的企業形象和宣傳促銷應支持和加強其核心能力,彰顯企業個性,凸顯企業的市場定位和優勢商品,建立起足夠的號召力和影響力,創立名店名牌。
4.企業管理
核心能力的建立離不開有效管理的支撐。我國百貨商店的管理水平還是很低的,除了體制的制約,更主要體現在基本功不紮實。其改進方向是提高管理的組織化、模式化程度以及技術含量和人本傾向。現代商業經營管理已融合了大量的技術，除了電腦技術外,像調研技術、佈局技術、陳列技術、服務技術、採購技術、促銷技術、物流技術等已成為構成企業核心能力的重要來源,其既有經驗的累積,更有智慧的成分。提高技術含量,就是提高競爭壁壘。
最後,企業構建核心能力必須考慮地區間市場的差異和進行動態的思維。畢竟沒有普遍和永遠正確的真理，重要的是掌握方法。
百貨商場轉型成功案例2：
併購重組被百貨企業看做通過擴大規模抵抗衝擊的強大武器。由於歷史原因，京城多家百貨企業規模較小，在如今高度資本化運作的市場中只能單打獨鬥。在業內人士看來，併購重組已成為商業企業擴大體量、補強自身資源、對抗電商衝擊的重要模式。
去年，京城零售業曝出兩大收購案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購當代商城和甘家口大廈。
有業內人士分析認為，在電商、購物中心等新興業態的衝擊下，傳統百貨企業如今面臨巨大壓力，各家企業競爭力大不如前。正是嚴峻的形勢促使各家傳統百貨開始通過重組進行資源整合。
王府井百貨董事長劉冰曾表示，與歐美、韓國、日本的百貨零售企業相比，中國百貨業集中度低、規模發展不足。“企業聯手打造零售航母，通過規模化、精細化、科學化發展，才能在市場競爭格局中佔據優勢。”
合併使各家企業得到迅速擴張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國28個城市擁有49家門店，也將加速其在購物中心、奧萊業態的轉型。中國購物中心產業資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購春天百貨是典型的多元化發展合併。翠微以24.6億元收購當代商城和甘家口大廈，成為京城市場繼王府井百貨和首商之後的第三大主力，市場佔有率一度由10%提升至15%。
來自北商商業研究院的分析認為，翠微股份為區域型商業項目，當代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區商業，三者定位不同，重組後將有利於整體結構優化，同時兼顧區域型和社區型商業項目共同發展，形成集團優勢。
百貨商場轉型成功案例3：
20xx年是中國購物中心開始發展的元年，全國首家真正意義上的購物中心金源新燕莎MALL在京開業。隨後，購物中心開始憑藉其大體量、休閒體驗化等“吸金點”阻擊傳統百貨。在此情況下，有條件的傳統百貨開始通過購物中心化進行自救。
傳統百貨目前的生存狀態有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發佈去年業績報告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但淨利暴跌58.4%至3.54億元。
購物中心作為更適應消費者需求的業態，開始成為傳統百貨的模仿對象。去年，百盛復興門店對商場家居電器賣場進行調整，並在商場內引入3000平方米餐飲業態。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業態，加碼體驗業態比重。20xx年，新世界女子百貨改裝升級，將三層規劃出5000多平方米的兒童區，通過兒童消費延伸出其他業態消費。新世界在去年的年報中提到，集團正在加大休閒娛樂業態比重，擴大餐飲面積，調整運營管理、招商等一系列策略。
除了進行業態模仿外，傳統百貨也在經營模式上向購物中心學習。傳統百貨在經營中最早採取的是扣點的模式來獲取利益，購物中心則採用的是收取租金模式。如今，百貨對於品牌商的議價能力大幅降低，傳統百貨也開始分拆商場，靈活使用經營模式。據瞭解，目前百貨商場新引進的餐飲等業態多開始採用收取租金模式。漢光百貨等為引入優衣庫這樣的快時尚品牌，也為其量身打造，採用收取租金模式。
百貨業從單純的商品售賣轉型為業態更豐富的購物中心已是大勢所趨。以下是本站小編為大家整理的關於百貨商場轉型成功案例，歡迎閲讀!
百貨商場轉型成功案例1：
近20xx年來，國內的零售市場環境變化巨大。一方面，消費者購買習慣發生變化;另一方面，零售業態呈現出多樣化的態勢，競爭既來自業態內部，又表現在不同業態之間。曾經風光無限的傳統百貨零售業要重新保持市場領導地位，是應該創新，還是應該堅持自己的風格，或者有第三條道路可以走呢?
案例提供：
孫 暉曾服務於美國惠氏藥廠(中國)有限公司、美國莎莉(中國)有限公司、派力營銷管理諮詢有限公司，現供職於雅芳(中國)有限公司零售發展部，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。
特邀嘉賓：
龔 毅：德國電信諮詢公司諮詢顧問
曾服務於摩托羅拉公司，擅長企業戰略、市場營銷戰略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。
俞 雷：(這個就是我了，就不介紹了!)
麥 穗：現任北京-中國網球公開賽媒體服務有限公司公關部總監，曾在多家知名跨國公司歷任市場經理、高級品牌經理等職。
案例陳述：
在終端競爭加劇、零售業態層出不窮的今天，傳統百貨商場正在面臨巨大的挑戰和衝擊。地處北京最繁華的商業步行街TranStore百貨商場的轉型就是這種衝擊和挑戰之下的產物。
TranStore是新中國最早的大型百貨公司之一。其良好的利潤率、知名度和宏大的規模，曾一度成為零售業同行競相模仿的對象。在最近20xx年，中國—尤其是國內幾個超大城市—見證了零售業的飛速發展。這不僅是體現在行業的整體規模上，更表現為零售業態的種類紛呈：增長速度最快的是大型賣場、專業店以及便利店，相比之下百貨商場卻顯得停滯不前。不同業態的競爭導致許多原來由百貨商場經營的產品，例如消費電子、食品、日化等品類，陸續轉入其他類型的零售業態銷售。作為傳統百貨商場代表的TranStore也未能避免這種趨勢，業績在近幾年連續下滑。
即使是在百貨零售業內部，競爭也逐漸加劇。許多合資的百貨企業紛紛搶佔灘頭，憑藉靈活的體制以及先進的商場管理和市場營銷經驗，開始建立了品牌知名度，打破了傳統百貨商場的壟斷並且奪取了相對穩定的顧客羣體。這對TranStore來説無疑是雪上加霜。
傳統百貨業步履維艱，固然與其他業態的衝擊、經營手段陳舊和定位雷同有關，但從根本上説，更是近些年各地大型百貨商場的過熱開發，造成供大於求的結果。現在，我國千人平均擁有零售網點已達到15個左右，高於許多發達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近20xx萬平方米，遠遠超出目前我國的經濟發展與居民需求的增長。這些因素直接導致百貨零售企業的效益下滑。如曾在東北地區赫赫有名的瀋陽百貨大樓，老瀋陽人習慣稱之為北市百貨，曾經有過年營業額近2億的良好業績，但是隨着瀋陽零售行業競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至20xx年關門歇業。曾經被稱為濟南零售業“五朵金花”的濟南第一百貨，百貨大樓，山東華聯，人民商場，大觀園商場，在計劃經濟時代，曾經擁有濟南零售業95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由於新興業態的崛起以及零售業競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所佔的市場份額不足5%，大觀園商場已宣佈轉變經營類型，與北京“天上人間”合作，轉為娛樂休閒行業。曾經在計劃經濟時代壟斷上海零售業的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。
為了扭轉局面，TranStore管理層經過思考和會議，決定進行商場轉型，即通過一系列的舉措使TranStore實現由傳統百貨向現代百貨過渡。經過討論，TranStore制定了具體的轉型措施(見圖1)。首先加大經營場所面積。TranStore將在現有商場西側修建新商場，建成後新老商場的聯合面積將是現在的兩倍。改造後的TranStore計劃壓縮目前經營商品的品類：將現有21大品類壓縮至15個品類，重點縮減的品類有小家電、辦公用品等。另外，在各品類之內，商品結構也發生變化。國際一線品牌和國際大眾品牌由原來的15%上調至30%。在新的TranStore裏，我們可以看到除了像同仁堂、王致和這樣的傳統老字號，還有國際一線品牌化粧品如蘭蔻、雅詩蘭黛、倩碧以及高檔裝飾品施華洛世奇等品牌。而這種傳統與現代的共存，也正是TranStore轉型的關鍵特徵。
TranStore制定轉型策略的依據是百貨商場的主要顧客羣體已經由傳統的大家庭轉變為年輕、時尚的個體。而且轉型後的新商場能夠吸引並滿足這部分顧客。為了確保轉型的成功，TranStore的管理層把目光投向了國際市場，以求能獲得更廣泛的視野。通過了解，他們發現在零售業發達的北美市場也曾面臨同樣的問題。美國零售行業在經歷多次流通領域革命之後，目前百貨商店、超級市場、折扣商店、倉儲商場、目錄商店、專賣店、便利店等類型已遍佈美國，編織成為相互競爭、互為補充的零售網絡。享有“百貨王”之稱的美國西爾斯(Sears)百貨，在120xx年的經營中經營業務的變化和轉型就充分體現了美國零售業的發展變化趨勢。例如在1993年因為郵購業務的連續幾年虧損，西爾斯果斷宣佈不再出版那部已經擁有120xx年曆史的郵購商品目錄，並強力推行建立連鎖經營的體系，統一進貨，進價降低，統一促銷，鉅額廣告費用分攤到各個門店，這些手段在激烈的競爭環境中必然處於有利地位。
在法國，有着上百年曆史的百貨商場也在激烈的零售競爭中走出了自己的道路。自20世紀70年代以來，法國百貨商場就面臨超級市場、專業店和專賣店急速增長的挑戰。百貨商場的倒閉時有發生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爺(La fayette)等為代表的大型百貨商場卻在逆境中發展。據法國經濟觀察中心的統計，法國大型百貨商場20xx年的營業額平均增長了5.9%。在巴黎奧斯曼大街比肩而立的老佛爺和巴黎春天本身就是兩塊金字招牌，象徵了巴黎的時尚和零售的繁榮。在巴黎的幾家著名大商場裏，彙集了世界最著名的服裝、首飾、化粧品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爺每年必請巴黎著名的服裝設計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設計獨家出售的系列時裝。巴黎春天則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，並在去年專門推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，彙總了250種各路體育名牌，以適應歐洲近年出現的運動服飾熱潮。
然而，TranStore的管理層也並非是沒有顧慮的。因為TranStore並不是第一個計劃轉型的百貨商場，在此之前在國內幾乎沒有成功的案例，相反教訓倒是不少。同處北京的OCCIDepar百貨商場，在20xx年耗資幾千萬元，耗時兩個月進行停業裝修，試圖轉型“精品”百貨商場。新商場在重新開張後業績一落千丈，管理層陷入困境，不得不重新回覆以前的大眾定位。
看來，百貨商場的生存和發展必須順應時代的變化，轉型勢在必行。但是TranStore又必須面對轉型的不確定性。貿然與傳統決裂風險太大，似乎還是應該利用具有自身特色的傳統來體現時尚。那麼，如何才能做到這一點呢?TranStore的管理層好像領悟到了些什麼，但是卻又不太明確。
案例破解
深思熟慮，漸進轉型
俞 雷
在討論TranStore要不要轉型，要如何轉型之前，有必要來分析一下，為什麼傳統百貨商店會出現現在這樣一種尷尬的境地，為什麼新興的零售業態會對這些百貨商店造成這麼大的衝擊?
改革開放之前，百貨商店是國內非常主要的一種零售業態，在計劃經濟和賣方市場的大環境下，他們也早已養成了皇帝的女兒不愁嫁的心態。這種環境和這種心態也造成了管理水準的低下、管理成本過高以及在新的經濟環境下的不知所措。
上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現代零售業態開始崛起，對百貨業的衝擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把櫃枱式改成了開架式，並且大量壓縮了導購人員。但是從現代零售業態的總體戰略看，他們對百貨商店發起的攻擊實際上主要着眼於兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨週轉。
在提供全面服務的百貨商店的商業模式中，存貨一般能在一年內週轉3次左右，在這樣的成本結構下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品時，他們採取的第一個措施就是先降低毛利率。由於上述產品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購，這樣，在他們的商業模式中，毛利就可以保持在23%左右。並且，沃爾瑪的存貨政策和訂單操作流程也能使得存貨在一年內週轉的次數超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。所以，我們所看到的大賣場們並不是簡單的價格比百貨商店便宜這麼簡單，他們用一種新的商業模式打擊了百貨商店，並且也獲得了可以接受的利潤。通觀現在的中國零售業，凡和大賣場、超市產品衝突的百貨商店，的確很難維持生計了。
那麼，百貨商店正面迎戰有無勝算呢?答案是非常難。重要的原因在於，商業模式使得存貨和資金的週轉速度很難在短時期內改變。提供全面服務的百貨商店為顧客提供範圍更廣的產品選擇，每一種種類的商品也有更多的庫存，這無疑會導致存貨週轉率降低。而大賣場和超市通常侷限於提供週轉比較快的產品，並且，它們的鋪面結構也使得它們通常都將所有的產品放置於貨架上。相比之下，百貨商店通常都需要倉庫，以便向那些放在櫃枱上數量有限的商品提供存貨支持。因此，當大賣場和超市從最低端產品對它們進行市場衝擊時，百貨商店是無法迅速降低毛利率，加速資金週轉的。對百貨商店而言，明智的選擇是放棄那些大賣場和超市志在必得的市場，轉而向高端市場挺進。
再回過頭來看TranStore，它的轉型策略基本是正確的，雖然它壓縮了產品的品類,但是這些品類主要集中在廉價的小家電、辦公用品等容易和大賣場衝突的產品上。並且，它也擴大了商店的面積。面積擴大之後就能做很多大賣場所不能做的事情。我給它的建議是引入一些像星巴克、婚紗攝影店、高檔音像書店這樣既能吸引年輕人又能和自身高檔定位相符的店中店。並且，如果條件允許，也可以在運動類產品樓層旁開設一些三人籃球或者室內攀巖的項目，這些都是定位在年輕、時尚人士的百貨商店的成功先例。
引入國際品牌對TranStore而言是必需的，但是據我所知，這個事情並不是那麼容易辦到的。舉個例子，歐萊雅集團的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這些高檔品牌從來都不會主動進入那些宣稱要轉型為高檔的百貨商店，她們是高傲而矜持的，在全國的櫃枱也寥寥無幾。你別指望大寶還在化粧品區做專櫃的時候她們就會進來，高檔品牌從來不屑與平民品牌為伍。同樣的，引入LV、範思哲這些品牌也需要你花上很大的努力，她們的到來才是對一個百貨商店高檔定位的根本肯定，而不是商店自己的宣稱。