總裁手記：職場空降兵的成功之道
分管招標、成本和採購三個中心的副總裁吳靖生來公司已1個多月了，按慣例，主席或總裁會對他的表現進行一個評估。由於沒有管理考核系統，老闆對高級管理者評價的依據僅僅來自三個方面，一是面對面的直接溝通留下的印象;二是能夠跟老闆能説得上話的同僚們的觀點;最後，但也是最重要的，全集團正在推行作為新任高管的他所設計的一個企業發展急需的工作計劃。而吳靖生來公司一月有餘，不但從沒有主動找主席、總裁面對面地進行工作溝通，而且也沒有在下屬三個中心的總經理面前表現出令人信服的管理和業務水平，更談不上有一套完善或改進招標、成本或採購工作方面的新計劃，只是一味地逆來順受，下項目考察，搞調研，從不表態，也不提出建議，因此，主席、總裁對他幾乎沒有一個正面的、輪廓清晰的印象，加上一些中心總經理的閒言碎語，甚至有用錯人的感覺，於是，總裁找來安迪，問到對吳靖生副總裁的看法時強調：
“吳總好像沒有什麼作為，各方面反映也不太好，大家都説，來了一個月了，一點都看不出有什麼高人一等的水平，安迪，請談談你的想法.”
“我也談談自己的想法，他入職到現在，我一直都在觀察，倒是覺得他是個幹大事的人。他缺乏溝通，是因為內向性格造成的，他不作為，是因為他正在潛心瞭解現狀，在沒有徹底弄清楚問題前，他不會説什麼的，他不是那種輕易表態的人，但不出三個月，我相信他定有一個系統的意見出來，”安迪提出了不同的觀點。
“可能是我們過於急躁了，好吧，你找他談談，我們想知道他的計劃，”總裁要求道。
“好的，我這裏正好有一份關於新入職員工試用期考核辦法，就一張表格，要不您看看，我們就從吳靖生副總裁身上開始對高管新員工試用期考核的工作，”安迪拿出了準備好的新員工考核表。
總裁認真地看了安迪遞上上的表格，恍然明白道：
“你是讓我每三個月一次為他們制定試用期內的工作指標及其權重，還要我主動找他們當面下達這些指標，並事先告知他打分標準嗎?”
“新入職員工的試用期考核，在總經理級以下的崗位已實施一年多了，只是對由總裁您直接領導的新入職高管還沒有實行，因為您的工作太忙了，一直沒有那樣去做，這是我的責任，”安迪報告説。
“那為什麼要我為他們制定工作，而不是新員工自己去做，然後讓我去審核呢?”總裁不解地問安迪。
“因為新員工對公司的情況不瞭解，如果按照一般的績效考核辦法讓他們自己去制定工作計劃，不太容易抓住重點，甚至會是與公司的經營目標背道而馳，所以，我們設定對新員工的工作指標由他們的直接上司制定並考核，”安迪説出了原委，並進一步解釋道：“您領導的下屬通常都是高管，而高管的試用期一般為六個月，我們把它分成前三個月和後三個月兩個階段進行工作指引，前三個月是希望他們多多瞭解公司組織架構、職能、企業文化、高管性格和人格魅力、下屬員工個人信息和績效表現、客户或供應商信息、合同、工作流程、權限以及組織工作例會、旁聽合作談判等等，總之一句話，參與所有事務但不直接決策;後三個月在總裁您親自指引下，讓他們開始領導工作，並在您的參與下做決策。”
“我覺得時間太長了，他們都是高管，應該適應能力很強，我看一個月瞭解情況，第二個月開始領導工作，我從中給予輔導就可以了，三個月決定是否留用，”總裁修正道。
幾乎所有的老闆都希望高管的試用期越長越好，他們要用更長的時間去觀察那些高管能力是否足夠，文化能否融合，性格和品德是否優秀，領導力和執行力是否強大，合作水平高低。安迪不理解自己總裁的用意，是從成本的角度看問題，要新入職高管從速進入角色，是主席給的壓力太大，還是旁白太多，安迪不得而知，但他沒有堅持，立即答應道：
“好的，總裁，您看，這個工作指標…”
“我想，哦，你幫我記一下，從現在開始的第一個月，他必須完成所有的調研工作，並主持各項工作，參與到業務中去，並對系統中規定他要做出決策的地方，提出自己的想法報我審核;第二個月開始對所轄單位的工作流程和制度提出改善意見並領導各項工作，沒有遇到過的決策問題可以事先向我彙報，其他的，均由他負責;第三個月開始，制定自己的工作指標，交由我審核後執行。安迪，你組織一下，幫他寫個試用期考核指標，你先找他談一下，然後我再跟他談，”總裁談完了對吳靖生的工作，話題一變，對安迪又道：“上個月的手機費用，除了主席和我，你是全集團最高的，賬單顯示其中有好多長途，你有家人在國外，老林審計報告中提出質疑，懷疑你是否用公司的手機經常打國際長途，你要引起注意呢。”
“好的，關於吳靖生副總裁的工作指標我回頭就整理好，並通過您的郵箱呈送給您，我再約吳總聊一下，交流結果儘快向你當面彙報。至於手機費用，我想解釋一下，我有兩部手機，一部是用於公司的，這部手機按規定全額報銷，另一部是用於個人事務的，從來沒有報銷過，上個月的費用高，可能是因為我有兩週在福州處理那裏項目退出和人員分流工作，漫遊費高了，我沒有在意，這個我接受，以後要注意，”安迪明白了總裁今天對自己的態度有所反常，是為這個的緣故，於是，儘量在第一時間，試圖澄清事實。
“原來是這樣呀，那很正常的呀，沒事的，不要往心裏去，老林他們也是盡他們的職責，”總裁把責任推給了老林。
“好的，總裁，我會一如既往地支持審計部門的工作的，您放心，”安迪爽快地説道，他沒有將昨天下午老林所謂“盯死自己和常務副總裁張強”的私憤報告給總裁，因為他知道自己是一個解決問題的角色，而不是一個製造問題的管理者。
從總裁那回到自己的辦公室，安迪看看時間，還沒到午飯時間，就撥通了副總裁吳靖生的電話：
“吳總，你有空嗎，一起吃午飯如何，稍微晚一點，12點半，我們出去吃，我有事找你，邊吃邊聊。”
不到半個小時，安迪整理了總裁對吳靖生副總裁試用期工作指標的口述意見，讀了兩遍，略微做了修改，就用郵件的形式發給了總裁，總裁很快回了“收到”的信息，於是，安迪又撥了吳總的手機，約他一同出去吃午餐。
“吳總，我們今天聊聊空降兵高管到一個新公司，如何儘快進入角色，得到認可，我這是在向你請教，你可要暢所欲言哦，”吃完午飯，安迪要了一壺菊花普洱茶，倒上後，對吳靖生説道。
“你是在説我嗎?”吳靖生問。
“不完全是，我是想和你這個職場老法師共同探討這個難題，”安迪努力打消他的疑慮。
“老法師不敢當，但對這個問題我是這樣看的，有兩種風格的人，一種是上任伊始就大刀闊斧開展工作，甚至按自己的經驗進行改革;也有一種是先了解現狀，逐漸深入，然後理清頭緒，發現要領，抓住關鍵，走馬上任。顯而易見，我是第二種人，”吳靖生果然有思想。
“那麼，它們各自有什麼優缺點呢?”安迪進一步請教道。
“前者容易讓人覺得，這樣的空降兵有能力，有魄力，適應性強，但應付一般的公司還行，對成熟的企業，尤其像我們這樣的上市公司，卻是虎頭蛇尾，弄得不好，還會造成公司損失，最輕的結果也會被認定為浮誇之人，經不起實戰的考驗;後者呢，讓人感覺不作為，也看不到他的特殊才能，或者説不適應，但一旦出手，一定是馬到成功，一錘定音，”吳靖生談了自己的觀點，聽起來他是絕對贊同後者的，而且也是這樣做的。
“傑克•韋爾奇在他的自傳裏説過，在公司主要工作上儘早做出成績，吸引大家的關注，這是他作為新員工的行為方式，同時，他還提醒我們説，學會尋找良師益友，並獲得幫助。從這位老CEO的經驗之談中，我在想，我們能不能找到新入職高管的第三種行為模式，我的意思是説，他既能深入淺出，也能立竿見影，得到公眾認可，體現大家風範呢?”安迪順着自己的思維，繼續説道：“我們在摸清業務模式、組織架構、職能、相關人員、企業文化、客户或供應商信息、合同、工作流程與制度等基礎信息的同時，通過公司的老員工、老闆和技術權威加快其進度，同時，和這些人員一道，在公司的主要事務上做出特別的貢獻或建議，取得上下一致的信任和認同，可不可以認為是你講的兩種方式以外的第三種做法呢?”
“贊同，可是，什麼是公司目前上下關心的問題呢，公司關注的重要工作又一定是我職能範圍裏的事嗎?”吳靖生疑惑道。
“公司找你這樣級別的高管來，肯定有道理，至少是在這個條線裏，有許多重要的問題需要更專業，更有能力的人來解決，所以，我們可以和總裁，甚至主席交流，瞭解他們關注的問題有哪些，他們有什麼想法要我們去執行或實現，如此，一定能找到公司關注的工作，你説對嗎，吳總?”安迪興奮了起來，因為他找到了一個空降高管的成功之道。