企業勵志文章_公司激勵員工的一些好的文章

每個企業都需要管理，也需要勵志，那麼企業勵志文章有哪些?以下是本站小編為你整理的企業勵志文章，歡迎大家閲讀。

企業勵志文章篇一：員工更需要管理，還是激勵?

某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他説：“總經理從我身旁經過時，總會讚美我掃得真乾淨”。且不説各種看法，但有一點值得肯定——真誠的讚美，能激發他人的無限潛能。

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的;人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。

管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。

不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵?

人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家餬口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動;大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵;而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎?

一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢?”法師反問道：“您是開車來的嗎?”來訪者：“恩”。法師又説：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?如果是為自己系，有沒有警察都要系”。啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。

在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：1、培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值;2、招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人;3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本;4、激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。

如何看待員工追逐利益的現象嗎?

對於著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。

有一老闆向我訴苦説：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足;二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。

員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收入，職場要拋棄的5種心理：

1、我付出這麼多為什麼得這麼少?(很多時候原因在自己)

2、我只做與工資相稱的工作(那就永遠拿那份工資吧)

3、那是領導想的事(註定永遠不能當領導)

4、不是我份內事我不做(下次別想要同事幫忙)

5、我已經很辛苦明天再做吧(往往這一耽誤就失去機會)

如果你不滿意收入，請照收這三條建議：

1、將你的工資提升30%，然後問自己我要怎麼做才能達到這個水平，需要多長時間可以做到?2、觀察周圍的同事或朋友，他們當中有收入高於你30%或以上的，瞭解他們是如何得到這個收入的?(正面思維)3、如果你覺得自己短期內做不到，調適自己的心態，腳踏實地工作。

在企業中，計較收入但願意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工，你要養着他還沒有脾氣。對於不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。

一老闆對大和尚説：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發過洪水?”。老闆回答説“有呵”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。

新員工分類

A型-雞肋型：不計較利益也不願意付出的員工，增加企業成本;

B型-索取型：計較利益但不願意付出的員工，損壞團隊價值;

C型-交換型：計較利益且願意付出的員工，引導與強化;

D型-雷鋒型：不計較利益且願意付出的員工。

不要讓雷鋒吃虧。不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

老闆與員工是對立關係嗎?

老闆與員工是天然的“敵人”：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲;老闆要的是員工拼命幹、幹出成果，員工想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多;老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易;老闆想員工把事情當事業來幹，員工只想做完現在的事情、不要加班。

有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致，可能會產生以下問題：

1、如果老闆只想着讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。

2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。

3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。

4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。

一老闆對員工説：“我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來發展，給你加工資還不現實，我們一起奮鬥，未來我們什麼都會有的”。員工回答説：“如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發，理想才會變成現實。

那些喜歡畫餅的老闆要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓着肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

老闆要經常問自己：1.這是誰的企業?——自己一個人的企業就自己一個人累;2.業績與員工收入是什麼關係?——讓員工感受到企業是大家的;3.目標管理如何做到位?——要有目標激勵機制來保障;4.我的角色定位是什麼?——是對自己負責?還是要對全體員工負責?

老闆希望員工敬業，但必須給他們一個理由：1)員工為什麼要敬業?敬業能得到什麼好處?2)員工憑什麼要敬業?因為又不自己的事業;3)敬業與個人長短期利益有什麼關係?讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處;4)員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。

老闆與員工能不能統一思維、利益關係?

我認為，老闆必須先擁有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

俞敏洪曾經説道：現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心裏想的是我工資待遇不夠，憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老闆喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。

企業勵志文章篇二：宋江，一個成功的HR，卻是失敗的CEO

《水滸傳》中的核心人物宋江，能夠使天下豪傑聚集梁山，又能讓這些人心甘情願跟隨他，並且還轟轟烈烈、名揚天下，這説明宋江的確是一名HRD高手，而一心想招安，違背兄弟心意，最後落得全軍覆滅的悲慘結局，又説明宋江是一個戰略失敗的CEO。

為什麼説宋江是成功的HRD呢?理由有四：

一、通過塑造個人品牌，樹立了領導權威

宋江在江湖上號稱 “及時雨”，是因為宋江廣交英雄好漢，樂於仗義疏財。晁蓋等人劫了生辰綱，宋江及時通風報信，使宋江從此與梁山有緣;宋江在江湖上又稱“孝義黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，這人的品德一定值得尊重的;

宋江又因“忠義”而深得兄弟敬佩，為救石秀、劉唐、王英、史進等人，宋江不惜一切代價，絕不拋棄任何一個兄弟;在誰當梁山寨主一事上，雖然眾兄弟一邊倒支持宋江，但宋江信守晁蓋許諾，再三推託，足以顯示其胸懷博大，難怪盧俊義對他也是十分佩服。

作為一名成功的HRD，個人品牌十分重要，因為HR經常處於風口浪尖，如果沒有過硬的人品是很難服眾的，所以，宋江這一點足以成為HR們學習的榜樣。

二、通過“挖角”，聚集天下豪傑

凡天下豪傑，希望爭取入夥到梁山的，沒有一個做不到的。從單個挖角來看，玉麒麟盧俊義、金槍手徐寧、雙槍將董平、沒羽箭張清、大刀關勝、雙鞭呼延灼等人經歷來看，“獵人”手法之獨特，思路之新穎，無不讓人拍手叫絕。

無論是朝廷命官、還是兵馬統制;無論是名將之後，還是身懷絕技的武林高手，無都悉收囊中;從團隊挖角來看，整個清風寨、桃花寨和二龍山的一千多個好漢被集體 “挖角”，使得梁山從此威震四方，所向披靡。

宋江“挖人”最狠一招是讓你走投無路，逼上梁山，最後還心存感激，死心塌地為他賣命，這恐怕是現在無數獵頭公司都難做到的，所以要做獵頭，先跟着宋江學準沒錯。

三、通過核心價值觀，凝聚人心

“替天行道”這四個字，可以説是梁山團隊的核心價值觀，宋江在每次勸説江湖好漢入夥梁山時，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在勸服盧俊義時，宋江説：“吾輩雖落草為寇，卻是行替天行道之事”。

在宋江正式入夥梁山之後，便正式提議豎起“替天行道”的杏黃大旗，梁山英雄無不為之振奮，用魯智深的話説：那是兄弟們心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，説明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正式有了這種信仰，梁山好漢能夠勇往直前，所向無敵。

企業必須建立核心價值觀，沒有核心價值觀員工就沒有共識，企業就是一盤散沙，因此，打造優秀的企業文化，是團隊建設的根本。

四、通過“造勢”，化解棘手的人事矛盾

宋江有兩件非常棘手的問題：一是招安，二是如何安排座次的問題。梁山兄弟們大部分都反對招安，而“招安”卻是宋江的“願景”，何時提及什麼時候提——

一直是宋江苦惱的問題，後來他採納了吳用的建議，在重陽賞菊大會上提出，雖然李逵等人極力反對，但畢竟起到了投石問路造輿論的作用;

二是梁山排座次的問題，梁山108將，個個身懷絕技，你搞個什麼360°考核、強制配比、勝任素質模型等，弄不好天下大亂，樹倒猴孫散，於是吳用、公孫勝等人，裝神弄鬼，搬出個九宮玄女娘娘，硬是編出了“上天旨意”的一齣戲，使天下最難搞定的事就這樣順順當當搞定了，梁山好漢個個也心悦誠服。

HRD碰到的棘手問題太多，然而“造勢”比“做事”更重要，越是複雜的問題越要造勢，利用造勢，製造氛圍，關鍵的時候 “老闆”出來講幾句，比我們講一千句一萬句都管用，所以説管理是一門藝術，還要多向宋江學習。

宋江作為CEO的失敗，理由也有四：

一、戰略定位錯誤

戰略的起點是必須是聚焦研究客户的需求，戰略思維方向就是對客户何價值取向的判斷。宋江的客户是誰?一是梁山內部兄弟，二是當時的皇帝宋徽宗。

吳用當年在力舉宋江做梁山寨主時，第一次提出宋江想招安的問題遭到了大家的一致反對;第二次在賞菊大會上正式提出招安時，遭到多數人反對，林沖等人提前離開，李逵公然叫板出走。而宋江此時對內部客户需求儼然不顧，死心塌地要Hold定宋徽宗。

而宋徽宗是什麼人?堂堂的大宋皇帝卻整日與名妓李思思混在一起，不務朝政，整天喜歡舞文弄墨、花鳥蟲石等風花秋月之事，並且以南唐李後主為自己的偶像。而宋江卻口口聲聲説他是被奸臣矇蔽，是一位至聖至明的好皇上，對客户需求完全失真的分析，導致戰略定位徹頭徹尾的錯誤，所以宋江最終被“招安”戰略所害死。

一個企業的成功從長遠來看一定是戰略上的成功，一個企業的失敗有多種原因，但是如果是戰略的失敗，必將是致命的。

二、願景錯誤

宋江是出生在鄆城的一個押司小吏，但好歹也是個公務員，宋江上梁山前一心想幹一番轟轟烈烈的大事，求得留芳青史、榮華富貴，這也就是宋江的“願景”，然而，命運多舛，宋江由公務員變成了“草寇”，雖然也算是轟轟烈烈，名揚天下，但畢竟名不正言不順，所以宋江上梁山後，“招安”就成了他的願景。

然而，梁山眾兄弟的“願景”卻是“大塊吃肉、大碗喝酒、大稱分金，好生快活”，所以在背道而馳的願景引領下，梁山集團從此由盛到衰，最終傾巢覆滅。

試想如果宋江以李世民、劉邦、趙匡胤為標杆，樹立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政權的願景，可能歷史將會改變，宋江將會真正會成為永垂千古的名人。這就如同一個企業的願景錯了，一切都會向錯的方向發展。

三、核心價值觀定義錯誤

“替天行道”是梁山集團的核心價值觀，早期的確起到了凝聚人心的作用，但由於“替天行道”定義錯誤，導致一錯再錯。宋江提出“只反貪官不反皇帝”，並一致認為皇上是至聖賢明，豈不知有昏君才會有奸臣，這是最簡單不過的道理，可宋江執迷不悟，頑固不化，最終將“替天行道”換成了“順天護國”大旗，徹底拋棄了核心價值觀，梁山也從此走向覆滅。

“核心價值觀”是全體員工的行為準則、判斷是非的標準，“核心價值觀”的錯誤，對一個團隊來説將是無可救藥的。

四、戰略執行中沒有糾偏的錯誤

宋江開始提出“招安”遭到了大夥的一致反對，他沒有及時糾偏，這是第一次錯誤;第二次錯誤是朝廷派陳宗善、宿太尉等人來招安，詔書已表明“招安“是贖罪的表現”，就此而言，招安會有好下場嗎?

第三步錯誤是真正招安之時，卻讓梁山兵馬駐紮在“陳橋驛”，這是明明是別有用心的安排，眾兄弟義雖然憤填膺，可宋江仍然一忍再忍，試想，如果此時宋江殺回梁山，歷史必將改寫。

企業戰略是變化的，環境發生變化後，戰略必須要及時糾偏調整。

綜上所述，一個優秀的HRD可以搭建一支好的隊伍，但一個戰略上失敗的CEO卻會將這支隊伍帶向深淵，並最終葬送這支隊伍。過去很多民營企業的“成功”可能是機會的成功，但未來企業上的成功首先是戰略上的成功，這是每一個CEO應該思考的問題。

企業勵志文章篇三：企業管理中常見的12大問題

1、會議效率不高

會議是企業解決問題和發佈指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。每過一分鐘，意味着與會人員總數的分鐘數，而很多企業的管理人員並未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會後無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象。

2、採購浪費時間

曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，採購部門為了採購10萬餘元的包裝，竟然耗費了一週時間，理由是要找價格低廉的供應商以節約採購成本。整個營銷團隊因此多等待一週時間無法和客户簽約。

而這種現象其實在很多企業裏均存在。一味的追求降低採購的直接成本而忽略了同時並存的“隱形成本”。當然，降低採購直接成本與本文並無衝突，在這裏，我們要説的是企業的採購部門，要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標，才能真正控制採購的成本支出。

3、溝通渠道不暢

在大多數企業，你會發現，在同事之間的溝通過程中，會出現嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種現象，説小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。説大了，有可能因此給企業帶來隱患。

4、加班成癮

很多老闆總認為，員工在下班後“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業現象。殊不知，這可能隱含着很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因並不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發揮其效能，並且有為公司帶來負擔的隱患，比如有的機械操作員工因為長時間加班而導致疲累，造成事故，而企業要為此付出沉重代價。

第三，加班員工並不一定“務正業”，有些員工在下班之餘，名為加班，利用公司的資源，從事其個人事情，同時還領取公司的加班費，很多企業的重要損失、數據丟失等都發生在下班時間，而加班成為企業“藏污納垢”的死角。

5、人才流失

有很多企業在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。

不能不説，一個員工的離開對公司都是一筆成本，因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔新員工是否適合崗位的風險，而老員工的離職也會因為職業素養的關係，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職後，很可能會進入自己的競爭對手的企業。

所以，員工特別是老員工的流失無疑會給企業帶來高出其收入幾倍的支出。很多小企業在經營多年後，你發現他們一直是那麼小的團隊，而除了老闆之外，沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。

6、崗位錯位

人力資源管理中有句名言“將正確的人放到正確的位置”。可惜，真能做到這點的企業的真的不多。

曾經在一家人才市場招聘，聽到其員工之間的談話，説每次招聘會都要他們全體職員去搬桌子和椅子，因為是租借的體育館作為招聘場地。上到職業經理人，下到普通職員，都成為了“搬運工”，我不禁歎息，這家企業從事的是人才招聘與管理，怎麼會花那麼高工資請來並不專業的搬運工。

其實這體現了老闆們一個非常清晰的心理，他們認為這些員工招聘回來就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發現他們因此付出的代價很高。

該企業的員工一直抱怨不停，因為相當多的都是女職員，根本沒有力氣搬運桌椅，那些高官們也從來沒有經受過這等“禮遇”，有些紛紛離職。我們也從此不在該招聘會招聘，因為我不相信這樣的團隊能給我提供很好的服務。

7、流程繁瑣

企業的亂，有太多都是因為流程，這在企業管理中是一個通病，凡是發展緩慢的企業，其流程一定是混亂或不合理。他們為此承擔着很高的成本，然而一直卻視而不見。

流程，是企業運營的產業鏈，如同流水線一樣，沒有科學合理的流程，也就失去對各項工作系統性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工，無奇不有。這會成為裹住企業前進雙腳的亂麻。

8、停滯資源不利用

停滯的資源在企業裏可以説是最廣泛的“隱形成本”，例如閒置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位職業，閒置的資金、擱置的業務等，他們雖然不一定會繼續消耗企業的投入，但是他們卻是企業資產的一部分，企業會為此承擔着利息等隱形成本。所以説，一個企業裏，停滯資源的多少，體現着企業資源利用率的高低。

9、企業文化瞎搞

有人説企業文化如同一個企業的魂，會在其每一個成員的精神面貌中得以體現。這種文化在企業成立的初期階段就開始建立，他受企業的創始人的文化、習慣、技能、職業、好惡等影響，因此有人説，企業文化就是老闆文化。但是説企業文化會成為成本，或許很多人不以為然，但事實如此。我們會發現一些企業的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無論多麼優秀的員工只要進入，不久要麼離開，要麼也會變成那樣，我們不能不説，這是“環境”問題。而這個“環境”正是這個企業的企業文化。

企業文化如同企業的生命，會伴隨企業的一生，只能調整，無法重造。

10、信用透支

這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發現，很多企業，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣剋扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業流動資金壓力。

但是從長遠來看，這會成為企業經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業無法採購到最低價格的原料或服務。其次，員工薪資拖欠，違背勞動法規，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，剋扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業為此要付出慘重的代價，而其實其並沒有因此獲得任何益處。

11、風險調控失準

將企業推向快車道是每個企業家的夢想。但是風險係數也因此而同步增加。特別是大中型企業，他們雖然發展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現危機，將是災難性的。多個案例證明，企業的風險很多都是因為預料不足或管理不善造成的，在風險發生前，都早以埋下隱患。而很多大型企業或者知名企業因為一次風險而消亡。

可見，風險是舉足輕重的隱形成本。而這種現象並非顯而易見，實在是“不鳴則已，一鳴驚人”。

12、企業家成本負擔重

“企業家成本”是指的是企業的老闆本身給企業帶來的成本。有一句話的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業家如同一支軍隊的首領，其本身是企業支付成本最高的員工。很多民營企業的老闆把自己變成了企業的“皇帝”，一切自己説了算，全體員工變成了執行的機器。但是，企業家個人因素的缺陷，將會為企業增加沉重的成本負擔。

這種現象主要體現在小型企業，但在大型企業裏也存在着這樣的現象，我們也可以將這種成本延伸到企業的每一個部門甚至是每一個職員。因為每個人都要為自己的工作負責，我們常常強調，在你的範圍，你就是領導，你有權決策。而很多領導者一直以自己為中心，這將大大降低了團隊的作戰能力，增加了高額的隱形成本。記得曾經對一個抱怨公司缺乏人才的老闆説過一句話：“你們公司缺乏的不是人才，而是發現和善用人才的智慧”。