6個成功人士的創業史真實
成功人士的創業史成為了許多人的談資，這些成功人士創業的時候經歷了什麼，他們又是怎樣走向成功的呢?以下是本站小編為大家帶來的真實的成功人士的創業史，歡迎閲讀!
成功人士的創業史1：許家印
1996年，許家印一手創建了恆大地產集團，之所以將企業命名為恆大，許家印解釋説，“恆大者，古往今來連綿不絕，曰恆;天地萬物增益發展，曰大。”而在房地產步入“白銀時代”的當下，想要企業既恆且大，只靠房地產這“一條腿”，顯然很快就會觸及行業的天花板，難以繼續高速擴張。因此，多元化發展也就成了許家印把企業繼續做大的唯一出路。
許家印創業史：從車間主任到業務員
許家印説，他“個人經歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復大學聯考後第二屆大學生，許家印走了一條大多數知識分子當年所走的路：畢業分配，滿懷抱負地在一線工作崗位埋頭苦幹N年，此後適逢改革開發潮湧，終於按耐不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。在恢復大學聯考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學院，學習四年鋼鐵專業，然後被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這裏一呆就是20xx年。“舞鋼是大型國企，我一去就主動申請到了第一線—熱處理車間，當時學鋼鐵的大學生比較少，所以受到重視，幫忙協助車間主任，一年後升為車間副主任，再後來做了車間主任。”許家印説自己當時是工作狂人，在做車間主任的7年裏，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。這種工作習氣許家印後來也帶到了恆大。廣州的地產圈都知道，恆大永遠有開不完的會，碰到年末，集團會議經常從白天開到深夜，再從深夜開到天亮。當然，這是後話。
1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。後來經別人提醒才知道原來是簡歷做的太厚了，50頁，根本不會有人去看。於是許就把簡歷改短，從50頁改到了10頁還是沒用，再改，三、四次易稿後，只剩了2頁，這時效果也立竿見影—有了5個候選單位。精挑細選之後，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店的規模的小企業，許選擇它的原因很簡單—是覺得這個企業有前景，最主要的是它有一個好老闆。他的新職業是業務員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司裏20歲的小女生，都會喊“師傅”。三個月後，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業務額，這讓老闆對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當上了辦公室的負責人。1993年，這個企業又註冊了一個貿易公司，要和舞鋼合作，許家印於是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司註冊完以後老闆再沒投進去一分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創業。不過這次折騰一年，也無起色。
珠島花園 許家印第一次飛躍
1994年，老闆本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州—這個當時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節，許家印帶着一個司機，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創業。,就像眾多剛來廣州打拼的異鄉人一樣，許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村裏的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環境實在難登大雅之堂，這家位於城中村的微型小公司，生意自然好不到哪裏。不過，幸運之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇蹟助他度過難關，後來的恆大上市波折、資金困難之時，也屢次出現。當時，許家印的5人團隊，通過相關渠道收購了一家公司，取得了一個名為珠島花園的地產項目，這個對許家印乃至恆大開發、營銷風格影響深遠的項目，可謂許家印創業路上的第一次飛躍。當時廣州樓市盛行的是大户型之風，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小户型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。不過，當1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。臨走時，許家印向老闆提出了自己的觀點：一個人的價值，應該體現出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老闆的時候，項目通過審計，價值2個多億，也就是説許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創造了2個多億的現金流，而在當時，許的工資是每月3000多元。許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經略有體現：“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。舞鋼十年當了七年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印説，他的出走與現在70後、80後的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經沒有了意義”。
第一槍要打響
1996年，許家印在廣州註冊了恆大地產，開始了第三次創業。許家印認為“用最少的錢拿更多的地，發展的時間持續更長”，所以他把恆大的第一個項目鎖定在海珠區廣州工業大道的原廣州農藥廠地塊上。現在的工業大道板塊已是小區雲集，房價過萬，而在當時這裏還是工廠林立、污染嚴重、市政配套都滯後的遠郊區。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恆大最多隻能從銀行貸到300萬,而且一窮二白的恆大還未必拿得到。為了獲得這個項目，許家印又再一次發揮了他的商務談判技能，既描繪了個恆大的宏偉藍圖，也詳細描述怎麼付款方便。憑着三寸不爛之舌，300萬終於到手，於是許家印立即開發，並複製珠島花園的模式—小户型，薄利多銷，快速回籠資金。1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發售，開盤價定為2800元/平方米，這個價位對於屬於廣州老城區的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發的時候，有了現金流的恆大開始注重環境和配套，環境好了，售價自然也就高了，於是第二期的售價漲到了3500元/平方米。作為新公司恆大的首個樓盤，金碧花園創造了廣州乃至中國地產史上一個奇蹟：當年徵地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益。兩年前，還在給別人打工的許家印操作的第一個樓盤，珠島花園就創造過當年蓋完108枚公章、辦齊所有報建手續等“六個當年”記錄。珠島花園是今日許家印和恆大地產的起點和老師，並不為過，事實上，金碧花園之後的諸多樓盤，至今仍有着當日珠島花園的營銷、設計痕跡。1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權拍賣會上，恆大集團以1.34億元的價格一舉投得位於原農藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權，在此之前還進行過幾次徵地。至此，5次擴地，實現了金碧花園佔地52萬平方米的發展目標。金碧花園首期銷售額8000多萬，一下子就徹底解決了恆大現金流的問題。金碧花園的成功是恆大發展關鍵的一步。多年後，許家印話當年，説金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業運作最重要的問題都是現金流，尤其是剛起步階段。或許這個信念，是許家印在恆大此後的幾次資金危機中得以脱身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢於引進戰略合作者;20xx年A股高潮伊始出讓綠景地產，而後又籌劃香港上市，均是此哲學的繼續。許家印只想一點：機會不抓住，過去了就過去了。
意識的轉變
接下來恆大的運轉就自然而然轉入了高速奔跑階段。當時廣州有1600多家房地產公司。而恆大成立的時候，絕大部分公司都是在1990年代初成立，比恆大要早5、6年。恆大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恆大就進入了30強的第7位，到了20xx年，恆大進入中國百強房企前10，並於20xx、20xx、20xx年，連續三年時間蟬聯前十強。瞭解恆大的人都知道，20xx年對恆大而言是個分水嶺：在此之前，恆大是以規模取勝，之後度過資本原始積累的初創階段後，恆大開始走“規模+品牌”路線。20xx年後，恆大逐漸開始從產品上進行改革：金碧花園四期設計完後，他把全體員工拉到現場開會，許家印高呼“從今以後，公司都要宣傳打造精品，創立品牌的口號”。許家印首先動刀的是樣板房，裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的20xx元、3000元。許稱之為“意識的轉變”，不管是中端還是高端產品，只要樓盤素質好，投入產出比就會高。於是再後來就有了如今媒體圈熟知的恆大精品戰略：恆大在全國中高端產品有恆大城、恆大綠洲，高端產品有恆大華府，旅遊地產則有恆大金碧天下。目前，在恆大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產品佔到60%，中高端佔25%左右，高端佔10%左右。
危機之下應變術
當然，恆大也無法逃避20xx年金融危機的第一個寒冬。當時恆大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規模拿地，100多億的缺口對企業而言影響非常大。地產圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人説最艱難的時候已經過去了;有人説最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻説“我的理念就是要員工艱苦創業，當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人説你好又怎麼樣，不好又怎麼樣?別人説恆大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。在07、20xx年最難熬的那段時間內，許家印一方面重拾薄利多銷的發家之本，全國幾十個樓盤搞聯動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪祕籤融資協議，儘管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恆大熬過一個最艱難的地產寒冬。市場永遠是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們去年賣的房，到現在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據當時的市場情況。而回顧近幾年的發展史，我們又不難發現一個新的規律：從20xx年開始，恆大對外的合作伙伴必然是名牌企業與行業龍頭企業，而高速發展的規模不變之下，恆大的資金流產生了很微妙的變化，可以説是裂變：20xx-20xx年，恆大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰略股東，同時引進4億美元，並在當年美國的次貸危機半個月後還發了5億美元債券。可以説，恆大的發展關鍵時期一個是藉助於這兩年的資本運作，一個是恆大全國規劃戰略，按部就班地實施，並在20xx年顯現效果。也難怪許家印説，目前恆大的優勢不在於嚴格的管理體系，不在於獨裁，而在於資源整合。當下恆大已經走到第四個發展目標：走向國際，跨越發展。這個公司從20xx年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了20xx年時間擴展了29個城市。
成功人士的創業史2：任正非
任正非，華為創始人、總裁，1944年10月出生於貴州省鎮寧縣，是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺進世界500強，20xx年排行全球第285位，成為全球第二大電信設備供應商。令人難以置信的是，帶領華為取得如此輝煌成就，任正非的個人持股卻不到1%。20xx年中國最具影響力的50位商界領袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次於馬雲和馬化騰。
華為任正非：43歲的創始人兩萬到千億的創業史
43歲的創始人
任正非曾説過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。
任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現併入重慶大學)，尚未畢業文革就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脱下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山裏走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裏最着名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。
任正非結婚時，拮据的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裏，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裏面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客户。
20xx年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的20xx多名電信官員、運營商和代理商參加。20xx多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千枱筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，20xx年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約20xx美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的20xx年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工説。
華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。20xx年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊着手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。20xx年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
20xx年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為將支付鉅額費用。
為什麼要僱IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。儘管從20xx年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客户——在其全球幾十家事業部客户中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來説，任正非的眼光，超出其他國內企業。
IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體採訪
在中國的企業家中，任正非是最低調神祕的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峯會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他説：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體説什麼?説好恐怕言過其實;説不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
首創人人股份制
20xx年12月，任正非在華為內部論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大祕密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨着華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。20xx年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。20xx年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非保守地拋出20xx年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華為“成功的祕密”，任正非的答案是：華為沒有祕密，任何人都可以學。任正非説，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非説，華為只是一棵小草，在把自己脱胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
成功人士的創業史3：周華
從中國到美國,又從北京到悉尼,在周華的發展軌跡裏,他喜歡用“從自行車到賓利”來形容自己取得的成績。從最初懷揣4000澳元隻身來到澳大利亞到現在成功建立起自己的財富王國——澳大利亞亞太投資集團,在不斷追求與奮鬥中,周華的交通工具已經從那輛舊自行車變成了一輛嶄新的賓利汽車
如今,周華已經在悉尼成功創立了自己的地產投資品牌,經歷了6年多的高速發展,亞太集團總共向數千名投資者推薦了價值數十億澳元的房產。即使在去年全球經濟衰退、地產投資低迷的市場環境下,亞太集團仍然創造了數億澳元的業績。他的成功經歷不僅是希望走出國門在異國他鄉打拼自己事業的準移民羣體的榜樣,也為如何投資海外市場、如何參與海外競爭提供了經驗和教訓。
1984年,兩個大學生在北京大學32樓232宿舍暢談“願望”。一個説“我最大的願望是擁有一輛嶄新的永久牌自行車”,另一個説“我最大的願望是擁有一輛保時捷轎車”。
20xx年過去了。20xx年12月,這兩個同學在北京大學相聚,他們現在擁有的財富已經遠遠地超過了當初的“願望”。想要“永久牌自行車”的是俞敏洪,他如今是新東方教育科技集團董事長兼總裁;想要“保時捷轎車”的是周華,他如今是澳大利亞亞太投資集團總裁。
靠自己本事做事
1991年,周華毅然放棄了前程似錦的外交官生涯,懷揣4000澳元,帶着夢想在澳大利亞開始創業。當時,他只有一個目的,通過自己的努力奮鬥,白手起家,達到事業上的成功。
上大學前,周華自稱是一個“很簡單,但不服輸,靠自己本事做事的人”。他強迫自己把認為值得做的事情做得很好。在北大讀書期間,他要求自己每天早上5點起牀練習英語口語。四年大學畢業的時候,他已經由不敢張嘴説英語變成班上英語口語最好的學生之一。
1991年,周華與妻子何小葉懷揣着4000澳元移民澳大利亞。
剛到澳大利亞,周華去面試過好幾份工作,但都因沒有“當地經驗”而失敗。後來,他申請到為一家比薩餅店送外賣的工作,另外,他還“帶着極大的熱情”負責關店門和擦洗地板。晚上送比薩餅,白天去挨家挨户敲門賣貨,他至少每天要敲200户人家的門。
“幾個月前我還是一個在外交場合被稱為‘閣下’的人,現在卻在大街上挨户敲門販貨。”“我曾是外交官,可現在什麼也不是了,有什麼好抱怨的呢?”周華堅信:“不管被拒絕多少次,永遠去敲下一道門。”
思維改變了,人生就改變了。從1991年以後接下來的7年,周華做過保險生意,做過各種小買賣,生活雖然有了明顯的改善,但是這種生活並不是他所想要的。於是他一次次地選擇放棄,他始終認為,如果你在合理的時間內達不到想要的結果,就該考慮要麼在做事方式上、要麼在渠道上有所改變,但永遠不能放棄你的夢想。
“把每天的工作當成追求夢想的一部分”
1998年,曾經一起做過保險的同事的經歷啟發了周華,他的這位朋友因做房地產生意,在短短的幾年時間裏就擁有了25套商品房。3年之後,那位朋友憑藉出售這些房產而一躍成為百萬富翁。朋友的經歷深深地影響了周華,他意識到“以前的路走錯了”,於是他又放棄了已經有所成就的翻譯公司,開始從事房地產投資經營。
他首先應聘到未來集團去做一名普通員工,幾年風雨之後,周華做到了年入200萬澳元以上的職位。然而,他再一次在別人的驚異中離開,入主澳帝集團,並在20xx年10月成立澳帝集團悉尼分部。經過幾年的努力,澳帝的銷售額達到15億澳元。
20xx年7月,周華放棄了澳帝集團旗下所有其他公司的股份,成為澳帝悉尼公司的完全和唯一的股東,同時將公司更名為亞太集團,8月15日亞太集團墨爾本分部成立,9月15日亞太集團阿德雷德分部成立。亞太集團在幾年裏,向數千名投資者推薦了價值數十億澳元的房產。
外表文質彬彬、温和穩重的周華其實是一個充滿野心的冒險家,他人生中的一次次歸零和關鍵時刻的果斷抉擇也清清楚楚地凸顯出他的野心勃勃和冒險精神。
“我對當時做出放棄一切、從零開始的決定感到自豪,並對祖國以及第二故鄉——澳大利亞充滿感激和熱愛。”周華回憶起當時的選擇時這樣説,“很小的時候,我就養成了一種極強烈的自信,而且永不言敗。這種近乎天成的自信,加上敢做他人不願做之事的勇氣,使我在人生中取得了一些成果,得以建立起了自己的財富王國。而對我來説,這一切都歸功於我們在中國成長過程中學到的堅持不懈的精神以及澳洲社會為我們提供的這種可能性。”
“如果我們把每一天的工作當成追求夢想的一部分,那我們的工作就會變得有意思得多。”在周華的發展道路上,夢想一直都是遠方的燈塔,堅定清晰地指引着他。經過7年的打拼,他並沒有因為小有成就而滿足。
周華對於夢想和成功的執著是他成功的關鍵,他始終理智而清醒,不會因為小有成就而停止追求的腳步,甚至不惜捨棄巨大成就,選擇歸零,重新朝着自己的夢想前進。周華在不斷刷新創業的“履歷”。善於夢想的周華也為他的亞太集團設立了一連串的“夢想”,其中“亞太夢想”的最後一個環節是,通過慈善回饋社會,幫助普通人成功和致富。
“人生最大的風險是不冒任何風險”
“很多人迴避風險,而成功人士則會分析風險。”周華説,善於分析風險並擁有駕馭風險的能力使他在創業路上穩步前進。
20xx年12月14日,寒風刺骨。為了聽周華的勵志報告,北京大學光華管理學院的陽光報告廳座無虛席。周華誠懇地對大學生們説:“不論從事哪個行業,幹什麼工作,只要你是出類拔萃的,頂尖的,社會都會向你致敬。”“目標一旦設定,你若是認真的,就要想方設法去實現,只要是你能想到而又堅信的事情,就一定能做到。”
對於大部分大學生來説,將來如何掙錢是困擾他們的重要問題。“要掙多少錢,是由你自己來決定的,如果你自己不定,別人就要給你決定了。”周華説。
周華意識到,傳統教育形式固然很重要,但對年輕人在領導風範、目標設定、人際交流、賺錢與投資方面的培養還略有不足。為青年人提供創業教育,成為周華的另一個目標,他希望帶領更多的中國青年成為企業家,為更多的同胞提供創業機會。
如今,俞敏洪和周華在大學時代的願望早已“提前超額”實現。俞敏洪擁有的資產早已不知道可以買多少輛自行車,而周華也開着嶄新的賓利,在悉尼大街上行駛。20xx年相聚,他們又開始談論新的“夢想”——創辦一個成功學院,俞敏洪負責培訓語言,周華負責教授成功的方法。
展望“波音737時代”
周華是一個永不止步的人,他總是在想,“下一個目標是什麼?”
雖然他早已達到初來澳洲創業時歲入百萬的夢想,他的財富王國亞太集團的事業也穩步發展,但他又有了新的夢想:那就是把亞太集團建成為價值10億澳元甚至百億澳元的跨國企業。
這是一個大膽的宣言,但周華卻不憚於將這樣大膽的宣言公之於眾,在他看來,10億澳元只是100個百萬元。“我早已在玩百萬元、千萬元的生意遊戲了,只需把1000個百萬元聚斂起來並留住就可以了。”
周華是一個敢冒風險的企業家,但是在沒有經營和管理過一個迅速成長的大企業的情況下,他清醒地認識到不能帶領一個企業冒風險,更不能把公司員工的飯碗和前途當兒戲,他為自己找到一位導師,一位曾經成功經營過10億澳元公司的前總裁,為自己的發展和企業長遠規劃做顧問。而隨着公司的發展,周華更是計劃將業務擴展至主流社會以及海外,最終成為一個跨國地產投資服務平台.
成功人士的創業史4：馬雲
1984年，歷經辛苦的馬雲終於跌跌撞撞地考入杭州師範大學外語系———他的成績是專科分數，離本科線還差5分，但恰好本科沒招滿人，馬雲就這樣幸運地上了本科，並憑着滿腔熱情和一身俠氣，當選學生會主席。
大學畢業後，馬雲在杭州電子工業學院教英語。1991年，馬雲初涉商海，和朋友成立海博翻譯社。結果第一個月收入700元，房租20xx元，遭到一致譏諷。
在大家動搖的時候，馬雲堅信：只要做下去，一定有前景。他一個人揹着個大麻袋到義烏、廣州去進貨，翻譯社開始賣禮品、鮮花，以最原始的小商品買賣來維持運轉。
兩年間，馬雲不僅養活了翻譯社，組織了杭州第一個英語角，同時還成了全院課程最多的老師。如今，正如馬雲當年所願，海博已經成為杭州乃至浙江省最大的翻譯社。
“我一直的理念，就是真正想賺錢的人必須把錢看輕，如果你腦子裏老是錢的話，一定不可能賺錢的。”初次下海的經歷，給馬雲留下了深刻的體會。
1994年底，馬雲首次聽説互聯網;1995年初，他偶然去美國，首次接觸到互聯網。對電腦一竅不通的馬雲，在朋友的幫助和介紹下開始認識互聯網。當時網上沒有任何關於中國的資料，出於好奇的馬雲請人做了一個自己翻譯社的網頁，沒想到，3個小時就收到了4封郵件。
敏感的馬雲意識到：互聯網必將改變世界!
隨即，不安分的他萌生了一個想法：要做一個網站，把國內的企業資料收集起來放到網上向全世界發佈。
此時，剛剛步入而立之年的馬雲已經是杭州十大傑出青年教師，校長還許諾他外辦主任的位置。但是，特立獨行的馬雲揮揮手，放棄了在學校的一切地位、身份和待遇，毅然下海。
此時，互聯網對於絕大部分中國人還是非常陌生的東西;即使在全球範圍內，互聯網也剛剛開始發展：大洋彼岸，尼葛洛龐帝剛剛寫就《數字化生存》、楊致遠創建雅虎還不到一年;而在北京，中國科學院教授錢華林剛剛用一根光纖接通美國互聯網，收發了第一封電子郵件。
在這樣的情形下，遠在尚未開通撥號上網業務的杭州，馬雲就已經夢想着要用互聯網來開公司、下海、盈利。這個想法立即遭到了親朋好友的強烈反對。
“我請了24個朋友來我家商量。我整整講了兩個小時，他們聽得稀裏糊塗，我也講得糊里糊塗。最後説到底怎麼樣?其中23個人説算了
吧，只有一個人説你可以試試看，不行趕緊逃回來。我想了一個晚上，第二天早上決定還是幹，哪怕24個人全反對我也要幹。”
“其實最大的決心並不是我對互聯網有很大的信心，而是我覺得做一件事，無論失敗與成功，經歷就是一種成功，你去闖一闖，不行你
還可以掉頭;但是你如果不做，就像晚上想想千條路，早上起來走原路，一樣的道理。”
時隔多年，回憶起當年力排眾議的情形，馬雲依然為自己的選擇而叫好。
1995年4月，馬雲和妻子再加上一個朋友，湊了兩萬塊錢，專門給企業做主頁的“海博網絡”公司就這樣開張了，網站取名“中國黃頁”，成為中國最早的互聯網公司之一。
3個月後，臨近杭州的上海正式開通互聯網，馬雲的業務量激增。在各企業紛紛忙着建立自己主頁的時候，馬雲的先見之明為他帶來了豐厚的利潤。當時，製作一張主頁，中英文對照的20xx字內容、一張彩照，開價就是2萬元人民幣。不到3年，馬雲就輕輕鬆鬆賺了500萬元利潤，並在國內打開了知名度。
1997年，在國家外經貿部的邀請下，馬雲帶着自己的創業班子揮師北上，建立了外經貿部官方網站、網上中國商品交易市場、網上中國技術出口交易會、中國招商、網上廣交會、中國外經貿等一系列國家級站點。
這段經歷對馬雲彌足珍貴。他告訴記者：“在這之前，我只是一個杭州的小商人。在外經貿部的工作經歷，我知道了國家未來的發展方向，學會了從宏觀上思考問題，我不再是井底之蛙。”
1999年初，開闊了宏觀視野的馬雲返回杭州，進行二次創業，他決定介入電子商務領域。
採用什麼模式?當時全球互聯網所做的電子商務，基本上是為全球頂尖的15%大企業服務。但馬雲生長在私營中小企業發達的浙江，從最底層的市場滾打過來，深知中小企業的困境。他毅然作出決斷———“棄鯨魚而抓蝦米，放棄那15%大企業，只做85%中小企業的生意。”
“如果把企業也分成富人窮人，那麼互聯網就是窮人的世界。因為大企業有自己專門的信息渠道，有鉅額廣告費，小企業什麼都沒有，他們才是最需要互聯網的人。而我就是要領導窮人起來鬧革命。” 馬雲要做的事就是提供這樣的一個平台，將全球中小企業的進出口信息彙集起來———“中小企業好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯網可以把一顆顆石子全粘起來。用水泥粘起來的石子們威力無窮，可以與大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小搏大、以快打慢。”
就這樣，1999年9月，馬雲的阿里巴巴網站橫空出世，立志成為中小企業敲開財富之門的引路人。當時國內正是互聯網熱潮湧動的時刻，但無論是投資商還是公眾，注意力始終放在門户網站上。馬雲在這個時候建立電子商務網站，在國內是一個逆勢而為的舉動，在整個互聯網界開創了一種嶄新的模式，被國際媒體稱為繼雅虎、亞馬遜、易貝之後的第四種互聯網模式。阿里巴巴所採用的獨特B2B模式，即便今天在美國，也難覓一個成功範例。
網站註冊成立一個月後，由高盛牽頭的500萬美元風險資金便立即到賬。馬雲用這筆錢做的第一件事情，就是從香港和美國引進大量的外部人才。這個時期，也正是馬雲對外宣稱“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任”的時候。彼時，12個人的高管團隊中除了馬雲自己，全部來自海外。
1999年底，馬雲以6分鐘的講述獲得有“網絡風向標”之稱的軟銀老總孫正義的賞識。兩人進行了3分鐘的單獨談判後，馬雲獲得了孫正義3500萬美元的投資。 軟銀每年接受700家公司的投資申請，只對其中70家公司投資，而孫正義只對其中一家親自談判。
事實證明，無論是高盛還是孫正義，對馬雲的判斷都是準確的。在電子商務領域，馬雲顯示了自己的獨特視角和預見性：創業當年，阿里巴巴的會員就達到8.9萬個;20xx年達到50萬;在20xx年互聯網的嚴冬季節，依然實現了百萬會員的目標，併成為全球首家超過百萬會員的商務網站;目前的會員總數已經超過350萬之巨。
在互聯網最寒冷的冬天裏，阿里巴巴成為最早宣佈贏利的之一，並被哈佛、斯坦福等著名商學院選為案例，連續4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務站點第一名。
今年2月，阿里巴巴特意在北京公佈了自己總額為8200萬美金的新一輪私募成功，這是迄今為止中國互聯網業金額最大的一次募資。這筆戰略投資加上此前風險投資的結餘和自身1億多元人民幣的利潤，目前，阿里巴巴已有10億元人民幣的現金在手，已經可以和國內任何一家門户網站並駕齊驅了。
馬雲就此放出豪言———“20xx年，我們要實現每天利潤100萬;20xx年，我們要每天繳税100萬。”
這話如同馬雲本人一樣———看似狂妄，實則精明。馬雲對外宣稱的數字，都是通過財務統計過的：單日贏利100萬的目標，其實在20xx年7月就已經單月實現了;而他在公眾面前誇下每天繳税100萬的“海口”，也都是公司內部正在執行的目標。
成功人士的創業史5：魯冠球
人最大的敵人是自己，最難戰勝的也是自己，控制人的物質慾望有利於磨練自己的意志。當企業家如果光會享樂，早上圍着車子轉，中午圍着盤子轉，晚上圍着裙子轉，企業家就不成為企業家，是敗家。
魯冠球：被逼上梁山的小鐵匠
魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉，父親在上海一家醫藥工廠工作，收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。15歲輟學後，經人幫忙，魯冠球被説到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的國小徒。
20xx年，在理解一家美國媒體的採訪時，萬向集團董事長魯冠球這樣解釋自己當時的創業動機，“如果你出生在教室裏，那麼你以後就能夠在那裏讀書，如果你過去是一個農民，那麼就一向會是農民，而我不想一向當農民，我要想一切辦法跳躍龍門。”
魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉，父親在上海一家醫藥工廠工作，收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。15歲輟學後，經人幫忙，魯冠球被説到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的國小徒。
但三年後，由於精簡人員，他被辭退回農村。不服輸的魯冠球決定創業，“沒想過要當企業家，我辦企業是逼上梁山。”當時他看到鄉親們磨米麪不方便，而自己對設備很感興趣，便籌錢購買設備，開辦了一個沒敢掛牌子的米麪加工廠。之後正因禁止私人經營，加工廠又被迫關掉，為了償還債務，魯冠球不得不將三間老房子變賣。
雖然受到打擊，魯冠球並未放下。由於“停產鬧革命”，當時人們連鐵鍬、鐮刀都買不到，自開車也沒有地方修。在經過15次申請之後，魯冠球開辦了一個鐵匠鋪，很快生意紅火起來。(勵志故事lz13)到了1969年，由於政府要求每個城鎮都要有農機修理廠，富有經驗且有些名氣的魯冠球被公社邀請去接管已經破敗的寧圍公社農機修配廠。其間除了管理農機修配廠，只要能賺錢、做得了的營生，魯冠球都做了嘗試。
之後20xx年間，靠作坊式生產出的犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品，魯冠球艱難地完成了最初的原始積累。1978年春，魯冠球的工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也到達了300多人。由於看到中國汽車市場開始起步，魯冠球調整公司方法，集中力量生產專業化汽車萬向節。當年秋天，他將工廠改名為蕭山萬向節廠(即這天萬向集團的前身)。
在1980年的全國汽車零部件訂貨會上，雖被拒絕入場，但魯冠球並不放下，在會場外擺起了地攤。在聞聽會場內正陷入價格拉鋸，他便張貼廣告，以低於場內20%的價格，銷售自己的高質量產品，很快廠家便湧出場外交易。萬向此役獲得了210萬元的定單，魯冠球成為最默默無聞的大贏家，打出了名氣。
成功人士的創業史6：劉永好
創業20多年的磨練對於我來説，擁有多少財富並不重要，重要的是，我擁有了創造這些財富的潛質!假如我的所有財富都消失了，還能夠從頭再來。——劉永好
出生於四川新津一個貧苦家庭的劉永好，20歲之前幾乎沒有穿過新鞋，因此其最大目標是擁有一雙新鞋和一輛自開車。在他心中，最好的工作就是進入當地的工廠當一名工人，那樣自己就能夠衣食無憂慮了。
出生於四川新津一個貧苦家庭的劉永好，20歲之前幾乎沒有穿過新鞋，因此其最大目標是擁有一雙新鞋和一輛自開車。在他心中，最好的工作就是進入當地的工廠當一名工人，那樣自己就能夠衣食無憂慮了。
近5年的知青生涯結束後，劉永好又進入學校學習，畢業後留校成為老師。此時，他的大哥劉永言已從成都電訊工程學院畢業分配到成都906廠計算機所工作;二哥劉永行從成都師範專科學校畢業後到了縣教育局工作;三哥陳育新(劉永美，因過繼到陳家而改名)從四川農業學院畢業後在縣農業局當農技員。
在改革開放的大形勢下，四兄弟開始不安分起來。1980年春節，劉永行為了讓哭鬧着要吃肉的四歲兒子能夠在過年時吃上一點肉，從大年七年級到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短几天裏他竟然賺了300元，相當於他當時10個月的工資!
四兄弟一商量，就想辦一家電子工廠，並很快生產出音響樣品。劉永好拿着音響到鄉下想和生產隊合作，他們出技術和管理，生產隊出錢。沒有想到的是，此事上報到公社之後，公社書記一句“羣眾企業不能跟私人合作，不準走資本主義道路”，此事胎死腹中。
1982年，四兄弟經過激烈的討論，三天三夜的家庭會議做出決定：辭去公職幹個體。他們就想，搞自己以前做過的音響投資大，而且還有很多條條框框;而搞養殖業不需要很多投資，技術含量低，自己也熟悉。創業目標定下了，資金還沒着落，四兄弟想到向銀行貸款1，000元，但結果是當頭一盆冷水。
他們只好典當了手表、自開車等值錢的家當，籌集了1，000塊錢，開始養雞、養鵪鶉。“當時真的是一分一分掙錢，看着鵪鶉下了一個蛋，就意味着賺了一分錢。”劉永好印象很深刻的一件事情是，當時騎車載着鵪鶉蛋被一隻狗追趕，之後摔倒在地，200只鵪鶉蛋全摔碎了，他當時掉下了眼淚，不是正因被狗咬得疼，而是惋惜碎掉的蛋。
由於意識到鵪鶉的生意不可能再擴大，1986年，四兄弟利用此前積累的近1，000萬元資金轉向豬飼料市場，期望集團誕生了，成為本土飼料企業龍頭。1997年，四兄弟宣佈和平分家，劉永言創立大陸期望集團，劉永行成立東方期望集團，劉永美建立華西期望集團，劉永好成立新期望集團。
成功人士的創業史成為了許多人的談資，這些成功人士創業的時候經歷了什麼，他們又是怎樣走向成功的呢?以下是本站小編為大家帶來的真實的成功人士的創業史，歡迎閲讀!
成功人士的創業史1：許家印
1996年，許家印一手創建了恆大地產集團，之所以將企業命名為恆大，許家印解釋説，“恆大者，古往今來連綿不絕，曰恆;天地萬物增益發展，曰大。”而在房地產步入“白銀時代”的當下，想要企業既恆且大，只靠房地產這“一條腿”，顯然很快就會觸及行業的天花板，難以繼續高速擴張。因此，多元化發展也就成了許家印把企業繼續做大的唯一出路。
許家印創業史：從車間主任到業務員
許家印説，他“個人經歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復大學聯考後第二屆大學生，許家印走了一條大多數知識分子當年所走的路：畢業分配，滿懷抱負地在一線工作崗位埋頭苦幹N年，此後適逢改革開發潮湧，終於按耐不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。在恢復大學聯考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學院，學習四年鋼鐵專業，然後被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這裏一呆就是20xx年。“舞鋼是大型國企，我一去就主動申請到了第一線—熱處理車間，當時學鋼鐵的大學生比較少，所以受到重視，幫忙協助車間主任，一年後升為車間副主任，再後來做了車間主任。”許家印説自己當時是工作狂人，在做車間主任的7年裏，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。這種工作習氣許家印後來也帶到了恆大。廣州的地產圈都知道，恆大永遠有開不完的會，碰到年末，集團會議經常從白天開到深夜，再從深夜開到天亮。當然，這是後話。
1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。後來經別人提醒才知道原來是簡歷做的太厚了，50頁，根本不會有人去看。於是許就把簡歷改短，從50頁改到了10頁還是沒用，再改，三、四次易稿後，只剩了2頁，這時效果也立竿見影—有了5個候選單位。精挑細選之後，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店的規模的小企業，許選擇它的原因很簡單—是覺得這個企業有前景，最主要的是它有一個好老闆。他的新職業是業務員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司裏20歲的小女生，都會喊“師傅”。三個月後，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業務額，這讓老闆對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當上了辦公室的負責人。1993年，這個企業又註冊了一個貿易公司，要和舞鋼合作，許家印於是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司註冊完以後老闆再沒投進去一分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創業。不過這次折騰一年，也無起色。
珠島花園 許家印第一次飛躍
1994年，老闆本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州—這個當時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節，許家印帶着一個司機，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創業。,就像眾多剛來廣州打拼的異鄉人一樣，許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村裏的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環境實在難登大雅之堂，這家位於城中村的微型小公司，生意自然好不到哪裏。不過，幸運之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇蹟助他度過難關，後來的恆大上市波折、資金困難之時，也屢次出現。當時，許家印的5人團隊，通過相關渠道收購了一家公司，取得了一個名為珠島花園的地產項目，這個對許家印乃至恆大開發、營銷風格影響深遠的項目，可謂許家印創業路上的第一次飛躍。當時廣州樓市盛行的是大户型之風，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小户型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。不過，當1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。臨走時，許家印向老闆提出了自己的觀點：一個人的價值，應該體現出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老闆的時候，項目通過審計，價值2個多億，也就是説許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創造了2個多億的現金流，而在當時，許的工資是每月3000多元。許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經略有體現：“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。舞鋼十年當了七年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印説，他的出走與現在70後、80後的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經沒有了意義”。
第一槍要打響
1996年，許家印在廣州註冊了恆大地產，開始了第三次創業。許家印認為“用最少的錢拿更多的地，發展的時間持續更長”，所以他把恆大的第一個項目鎖定在海珠區廣州工業大道的原廣州農藥廠地塊上。現在的工業大道板塊已是小區雲集，房價過萬，而在當時這裏還是工廠林立、污染嚴重、市政配套都滯後的遠郊區。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恆大最多隻能從銀行貸到300萬,而且一窮二白的恆大還未必拿得到。為了獲得這個項目，許家印又再一次發揮了他的商務談判技能，既描繪了個恆大的宏偉藍圖，也詳細描述怎麼付款方便。憑着三寸不爛之舌，300萬終於到手，於是許家印立即開發，並複製珠島花園的模式—小户型，薄利多銷，快速回籠資金。1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發售，開盤價定為2800元/平方米，這個價位對於屬於廣州老城區的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發的時候，有了現金流的恆大開始注重環境和配套，環境好了，售價自然也就高了，於是第二期的售價漲到了3500元/平方米。作為新公司恆大的首個樓盤，金碧花園創造了廣州乃至中國地產史上一個奇蹟：當年徵地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益。兩年前，還在給別人打工的許家印操作的第一個樓盤，珠島花園就創造過當年蓋完108枚公章、辦齊所有報建手續等“六個當年”記錄。珠島花園是今日許家印和恆大地產的起點和老師，並不為過，事實上，金碧花園之後的諸多樓盤，至今仍有着當日珠島花園的營銷、設計痕跡。1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權拍賣會上，恆大集團以1.34億元的價格一舉投得位於原農藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權，在此之前還進行過幾次徵地。至此，5次擴地，實現了金碧花園佔地52萬平方米的發展目標。金碧花園首期銷售額8000多萬，一下子就徹底解決了恆大現金流的問題。金碧花園的成功是恆大發展關鍵的一步。多年後，許家印話當年，説金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業運作最重要的問題都是現金流，尤其是剛起步階段。或許這個信念，是許家印在恆大此後的幾次資金危機中得以脱身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢於引進戰略合作者;20xx年A股高潮伊始出讓綠景地產，而後又籌劃香港上市，均是此哲學的繼續。許家印只想一點：機會不抓住，過去了就過去了。
意識的轉變
接下來恆大的運轉就自然而然轉入了高速奔跑階段。當時廣州有1600多家房地產公司。而恆大成立的時候，絕大部分公司都是在1990年代初成立，比恆大要早5、6年。恆大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恆大就進入了30強的第7位，到了20xx年，恆大進入中國百強房企前10，並於20xx、20xx、20xx年，連續三年時間蟬聯前十強。瞭解恆大的人都知道，20xx年對恆大而言是個分水嶺：在此之前，恆大是以規模取勝，之後度過資本原始積累的初創階段後，恆大開始走“規模+品牌”路線。20xx年後，恆大逐漸開始從產品上進行改革：金碧花園四期設計完後，他把全體員工拉到現場開會，許家印高呼“從今以後，公司都要宣傳打造精品，創立品牌的口號”。許家印首先動刀的是樣板房，裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的20xx元、3000元。許稱之為“意識的轉變”，不管是中端還是高端產品，只要樓盤素質好，投入產出比就會高。於是再後來就有了如今媒體圈熟知的恆大精品戰略：恆大在全國中高端產品有恆大城、恆大綠洲，高端產品有恆大華府，旅遊地產則有恆大金碧天下。目前，在恆大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產品佔到60%，中高端佔25%左右，高端佔10%左右。
危機之下應變術
當然，恆大也無法逃避20xx年金融危機的第一個寒冬。當時恆大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規模拿地，100多億的缺口對企業而言影響非常大。地產圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人説最艱難的時候已經過去了;有人説最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻説“我的理念就是要員工艱苦創業，當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人説你好又怎麼樣，不好又怎麼樣?別人説恆大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。在07、20xx年最難熬的那段時間內，許家印一方面重拾薄利多銷的發家之本，全國幾十個樓盤搞聯動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪祕籤融資協議，儘管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恆大熬過一個最艱難的地產寒冬。市場永遠是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們去年賣的房，到現在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據當時的市場情況。而回顧近幾年的發展史，我們又不難發現一個新的規律：從20xx年開始，恆大對外的合作伙伴必然是名牌企業與行業龍頭企業，而高速發展的規模不變之下，恆大的資金流產生了很微妙的變化，可以説是裂變：20xx-20xx年，恆大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰略股東，同時引進4億美元，並在當年美國的次貸危機半個月後還發了5億美元債券。可以説，恆大的發展關鍵時期一個是藉助於這兩年的資本運作，一個是恆大全國規劃戰略，按部就班地實施，並在20xx年顯現效果。也難怪許家印説，目前恆大的優勢不在於嚴格的管理體系，不在於獨裁，而在於資源整合。當下恆大已經走到第四個發展目標：走向國際，跨越發展。這個公司從20xx年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了20xx年時間擴展了29個城市。
成功人士的創業史2：任正非
任正非，華為創始人、總裁，1944年10月出生於貴州省鎮寧縣，是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺進世界500強，20xx年排行全球第285位，成為全球第二大電信設備供應商。令人難以置信的是，帶領華為取得如此輝煌成就，任正非的個人持股卻不到1%。20xx年中國最具影響力的50位商界領袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次於馬雲和馬化騰。
華為任正非：43歲的創始人兩萬到千億的創業史
43歲的創始人
任正非曾説過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。
任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現併入重慶大學)，尚未畢業文革就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脱下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山裏走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裏最着名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。
任正非結婚時，拮据的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裏，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裏面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客户。
20xx年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的20xx多名電信官員、運營商和代理商參加。20xx多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千枱筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，20xx年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約20xx美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的20xx年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工説。
華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。20xx年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊着手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。20xx年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
20xx年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為將支付鉅額費用。
為什麼要僱IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。儘管從20xx年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客户——在其全球幾十家事業部客户中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來説，任正非的眼光，超出其他國內企業。
IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體採訪
在中國的企業家中，任正非是最低調神祕的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峯會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他説：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體説什麼?説好恐怕言過其實;説不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
首創人人股份制
20xx年12月，任正非在華為內部論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大祕密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨着華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。20xx年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。20xx年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非保守地拋出20xx年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華為“成功的祕密”，任正非的答案是：華為沒有祕密，任何人都可以學。任正非説，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非説，華為只是一棵小草，在把自己脱胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。