採購案例分析_企業採購案例
採購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。採購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略採購(sourcing)和日常採購(procurement)兩部分。以下是本站小編給大家帶來的關於採購案例分析，歡迎閲讀!
採購案例分析1
在20xx年2月1日之前，並沒有自己從海外直接品，所有海外商品都由代理商代為採購。要求剛剛加盟的全球辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐20xx億美元的業務。結果，他不但在緊張的時間裏在全世界成立20多個負責採購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪12%的。那麼沃爾瑪全球採購業務的祕密何在?
全球採購的組織
在沃爾瑪，全球採購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國的門負責採購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從進貨，是沃公司的門工作，這是本地採購;沃爾瑪在其他國家的店鋪從採購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球絡進行，這才是全球採購。這樣的全球採購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球佈局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理佈局，二是按業務類別佈局。區域有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球絡首先由及區、及區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衞星分公司。國別分公司是具體採購操作的中堅單位，擁有工廠認證、、商品採集、運輸以及人事、等關係採購業務的全面功能。衞星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球採購的流程
在沃爾瑪的全球中，其全球採購網絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋樑。
“我們的全球採購辦公室並不買任何東西。”崔仁輔解釋説，全球採購網絡相當於一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球採購網絡就儘可能在全球範圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球採購網絡為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球採購的流程分為重複採購和新產品採購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球採購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會，把它們的新產品提供給全球採購網絡。然後，全球採購網絡就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關係
在全球採購中，全球採購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關係上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹説，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要。“沃爾瑪非常重視，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供、福利等應有的保障。”
還有一點就是供應商要達到一定規模。“我們有一個原則，就是我們的採購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋説，雖然從同一個供應商採購的量越大，關於價格的就越強，但是供應商對過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠和經營，那還可以;如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是貨源短缺的問題。一旦採購商終止向該供應商採購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的。“這是我們不願意看到的。”
採購案例分析2
(20xx年7月)作為綠城“輕資產化”理念下催生的新業務板塊，也是國內首家建材B2B電子商務企業，自20xx年3月，綠城電子商務有限公司正式成立。在短短的兩年多的時間裏，綠城電商曬出首張“成績單”，截至20xx年年底，全年完成銷售額25億元，實現業績翻倍。
事實上，這家年輕電商企業首創的新型建材採供模式，正在業內引發“蝴蝶效應”。
“綠城電商通過電子商務手段，將建材價格透明化，同時憑藉規模集採優勢，優化建材供應鏈，承諾所出售產品均為全國同期同類工程最低價，這是綠城電商最直接的價值體現，也是缺乏議價能力的中小房企選擇與綠城電商合作的最關鍵因素。”綠城電商董事長宓建棟告訴記者。
據瞭解，截至目前，綠城電商在確保綠城集團各項目用材供給的前提下，已成功拓展了包括葛洲壩集團、積水房產、重慶兩江集團、海爾集團等外部會員500餘家，客户類型包括房地產開發商、工程承建商、城市綜合體、酒店、銀行等。
自我革命
“綠城電商在國內建材採集平台中脱穎而出，與其完整服務模式和背靠綠城集團強大的資源分不開。”宓建棟坦言。
在這個平台上，客户可以通過實體體驗和網絡商城的線上線下服務，綜合考慮進行選擇，並享受到由綠城電商提供的從設計、規劃到安裝的一條龍服務。平台中的多數建材品牌都與綠城集團有着多年合作，品牌品質無形被貼上了“綠城驗證”的標籤，這對於部分在建材方面經驗不足的客户來説省去了不少做選擇的時間。
對於合作客户來説，最具吸引力的莫過於通過綠城電商平台有效節省成本。據綠城電商工作人員展示，平台部分材料的價格較市場均價的確能達到超過5成的優惠。
大幅度價格優惠得益於綠城電商自身的定製屬性:通過精準的規模化採集，幫助供應商在為電商提供定製建材產品時做到“零庫存”，即供應商在接到實際訂貨後才開始生產建材，減去不必要消耗和庫存浪費，大幅度降低產品成本。
綠城電商的另一個最具潛力的增長空間來自地方政府。隨着反腐工作力度加大，部分地方政府看重電商的透明度，選擇將公建項目的建材採購交由在綠城電商平台上進行，這個趨勢在今年尤為明顯。
目前，綠城電商已經與浙江嵊州市政府簽訂合作協議，所有政府類項目所需用材均會優先在該平台上採購。儘管這類合作需要經過紀委考察等程序，但綠城電商對於這一類業務前景持樂觀態度。
B2B+O2O電商模型
綠城系自身在全國有上百個在建、待建項目，這些項目所涉及的海量建材採購，無論哪個建材提供商都要為之“折腰”的。再來剖析這個不在網上售房而只售建材的“綠城電商”，它自身的採購量差不多已足以把這個電子商務撐起來了，而現在又更像把原本只屬於自用的集採系統，向其他開發商、酒店以及商場等工程大客户們開放。所以“團購”是綠城電商基因之一，因為採購量巨大，所以就有跟上游供應商議價的話語權。
正是這個話語權，綠城可以在線下營造35000平方米的巨型實體電商體驗館，目前館內已彙集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等130餘家一線建材品牌，涉及29大品類。
這個模式還有一個與眾不同的亮點：綠城不只是平台提供商，還要充當“整體解決方案”操盤手，所以在展館裏，還設置諸如3D環幕演播廳，開發了讓會員在電腦裏隨意拼塔積木樣選擇各種品牌的“組合”，使採購變得透明、高效、公平、專業。這是一個完善的B2B+O2O電商模型，再加上綠城自用採購量，就足以支撐這個平台的業務量。這也是非專業領域競爭者很難複製的電商模型。
搭建金融平台
目前綠城電商的最新定位是專業建材服務商，一種具備供應鏈管理模式的貿易電商。這是一個重大變化。
數據顯示，在過去的一段時間，綠城電商的會員快速增長到了500多家。宓建棟告訴記者，如果按照這樣的速度，1200家會員數量很快就會實現。但是，過快的會員增長與供應鏈管理的精細化矛盾逐漸顯露，這促使宓建棟決定在今年不再一味發展會員。
綠城電商副總經理錢晟磊也認同這一節奏。他説：“宋衞平董事長的要求高，他是個完美主義者，對品質和品牌的維護有着超乎常人的理想主義，我們頂着‘綠城’價值上百億的牌子有時也怕。”儘管目前已有美國、澳大利亞的一些企業一直想成為綠城電商的國際會員，但宓建棟並不打算馬上國際化，“現在還沒有這麼長遠的計劃，要麼這家企業不做大，要做大國際化是完全必須的。”宓建棟現在琢磨的是與金融結合的問題。“有哪些金融產品通過我們中間的平台，能把下游的客户跟金融機構和金融模式聯合起來。”他説。實際上，在這一領域，宓建棟已經開始佈局。錢晟磊表示，宓建棟決定一定要做供應鏈金融服務，那時京東還沒提出來。
“目前正在打造一個包括上游、下游、平台和第三方機構的金融閉環。從會員採購角度出發，這需要付款給供應商，但由於一般中小公司通過銀行借貸的資金成本高，平台可以通過財務公司等資金機構以較低的利率借貸給會員。從供應商角度運作，平台可以先找資金機構付給供應商貨款，然後再以低利率返還資金。最終實現物流、信息流和現金流更加靈活，各取所需。”宓建棟告訴記者。
採購案例分析3
有家公司的採購小強，平常負責生產物料的採購兼外發加工。從供應商的開發到訂單的跟催基本要一個人完成。而小強公司唯一的區別是對採購的物料按生產用料進行劃分。一路走做下來，談不上很優秀，基本順順利利的。採購部門突然新增加人手，採購主管將採購分組，即一人負責主體，另外一人負責助理。下下單子，催催貨，供應商對帳之類的工作。小強也安排與新來的MM一組，平常小強精力大部分放在外加工上，基本一星期要出加工廠幾次，其他事物小強基本交給新來的MM再處理。暫且叫新來的MM小新。
有天小強得到小新的信息，原本下給供應商A的訂單交期到。供應商以此批貨要款到發貨再安排送貨，小強一聽到此消息，就納悶了，該供應商不是月結30天的付款條件嗎?前兩次供應商在抱怨數量少，每次單子還是那麼點。小強就有和供應商講過，客户需求的數量暫時性就這麼多。目前與客人也是小量生產階段。因為小強公司的客户是大客户，通常對品質要求嚴格，在下大單前就有多次小單的考察。話回正題，小強馬上拿起電話與A供應商的業務C小姐聯繫問貨的事情，C小姐講當初和小新講過付款條件的事，小新答應了。現在貨是有，如果不按條件辦是不發貨的。小強對C小姐動之以情，曉之以理。最終C小姐還是以答應為由，堅決要求先付款。小強的心裏滿是怒火，但最終還沒有發，先忍下來，講完電話後，問小新是否有答應。小新吞吞吐吐的，只説當初沒有答應供應商。小強也不在追究其他的，馬上將此事告訴採購主管，採購主管要小強與供應商B聯繫，看能不能款到發貨。供應商B還是不同意。後與物控確認，生產在兩天後要用到該料。
誰負責任? 你是小強又將如何處理後面的事情。
採購案例分析4
前提描述：
1、A的加工實力可以為某公司定製兩款物料，市面上無採購，行業可定製公司也就兩三家;
2、B考慮現有供應商有問題，急需開發新供應商替代原有供應商，B的話語權比較大，在公司裏呆的資格比較老。
3、E在公司負責成本與計劃，工作時間兩年多，非公司領導親屬。
4、採購主管對這次評估未有什麼干涉，因有事未成行而授權給B負責
詳細描述：
A供應商通過朋友關係找某公司採購部開發採購B進行某款物料導入，他們通過前期配合，後來由開發採購在某一個週五組織供應商評審小組對A進行評估(採購主管因有事未隨行)，隨行成員有：工程C，品質D，PMC(女) E，在評審的過程D一直對A的現場不是很滿意，在找問題，到中午吃飯的時候了，A請宴請全體成員，在飯局結尾時，A考慮可能自已的要求還不是很符合客户的要求時，A就在他們每個成員上洗手間的空間時給每個人發一個紅包(單獨發的，各自都不知道誰拿了沒有)，再之後也就A把成員送回工廠，工廠星期六正常上班。
到下週二，A供應商接到B的電話説：E把她接到的紅包上交到老闆那裏，後來老闆就聽他把現場的描述如實告訴了，老闆也找採購主管談話了，後來他們另外三個就知道這件事了，就統一口徑商量説供應商有送紅包但沒有接，他們幾個不知道這樣的口徑是否可以蒙過去，這是個未知數，另一方面當然還有A供應商是否可以順利通過這次評審查，假如你是這家公司的採購主管或經理你會怎麼考慮幾下問題：
1、E都可以收紅包，那他們幾個人會不會收紅包?
2、假如調查發現他收了，你會怎麼處理?
3、E退紅包的動機是什麼，是不是想從PMC轉到採購部門，假如老闆要強制性轉入採購部，你會怎麼樣管理;
4、即使沒有調查出他們三個收紅包事件，但有E收紅包為證，這樣的供應商你是否可以通過評審進入《合格供應商名單》下訂單採購，
5、A給是否有必要給E發紅包(這是供應商所想的,我想每個公司的採購相關人員都有籤廉潔協議吧)
採購案例分析5
作者: 王瑞
單位：上海寶華國際招標有限公司
國有企業採購活動以招標方式為主，企業招標採購的內容包括：工程建設，生產、維修和維護所需物資，日常辦公、經營管理相關的貨物和服務等。招標採購質量與企業固定資產投資、生產經營密切相關，甚至影響企業的長遠發展和市場生存。
一、 招標策劃是招標質量提升的基礎
招標採購相比一般採購過程更加複雜、涉及面更廣。首先，招標採購追求企業經濟、技術和社會效益綜合最優。其次，招標採購活動具有政策性、規範性特點，必須按照招標文件規定的流程和規則實施。第三，招標採購受到眾多外部因素制約，全過程接受招標人、招標代理機構和評審專家等相關干係人、行政監督部門及社會公眾監督。
招標策劃是指在招標投標活動啟動之前，為了使招標項目獲得成功，企業根據採購需要和市場環境，規劃招標項目實施方案和招標目標實現路徑。企業只有經過充分前期準備和安排，有預見性地實施各項工作，正確處理可能遇到各種問題和風險，才能確保優質、高效地完成招標項目。
二、 招標策劃的作用
1. 有利於內部溝通、促進協同工作
招標投標活動需要企業內、外部多個部門和單位協同工作。招標策劃根據招標採購的需要，制定針對性溝通機制和管理流程，降低各方的利益衝突、扯皮推諉和重複勞動發生的可能性。在招標策劃統一安排下，相關部門和單位按照職責分工和質量、進度要求，通過合作方式完成招標採購各項複雜工作。
2. 促進投標人之間充分競爭
首先，企業在招標策劃過程中，可以進一步發掘和邀請優質供應商參與投標。其次，制定合理的招標條件和評標辦法，使得投標人的競爭處於同一起跑線,激發投標積極性。第三，人為創造或加強充分競爭的環境，促使投標人在巨大競爭壓力下提供最優技術方案和投標價格。
3. 確保招標項目實施嚴謹、周密
經過全面、認真地招標策劃，招標項目可以形成詳細的實施和操作方案。按照招標策劃分工協作，有利於各責任單位編制針對性強、細緻嚴謹的技術、商務和招標文件，杜絕招標操作中的低級錯誤和工作疏漏，併為後續中標合同簽訂、合同履行奠定良好基礎。
三、 招標策劃實施過程
1. 確定招標策劃參與各方
企業參與招標策劃的各方包括：使用單位、採購管理部門、技術管理部門和招標機構，分別負責招標項目的需求分析和商務、技術、招標等方面的專業支撐。採購管理部門負責招標項目合同的簽約和執行，是招標策劃的責任單位。
對於投資風險大、敏感度高的招標項目，除了上述各方以外，企業的法律事務、內控審計和紀檢監察部門也參與招標策劃。重大項目的招標策劃，需要企業主管領導直接參與決策過程。
2. 招標策劃流程
(1)收集資料
收集內容：潛在投標人名單及其經營、業績情況，與企業歷史關係等;招標採購內容不同檔次產品的技術指標和性能、各產品歷史價格、市場供求關係;其他企業同類項目招標採購結果。
收集途徑：歷史招標信息，設計院等諮詢機構，專業網站，與各供應商技術交流，行業內專業機構或專家諮詢，同類項目考察調研等。
( 2)確定招標目標
經濟目標：在合理的預算約束下，儘可能地降低採購價格、縮短採購時間，並測算中標價格區間和採購週期範圍。
技術目標：根據標的物當前及今後可能使用需求，確定技術規格、性能、參數等最低和最高的招標採購技術要求。
社會目標：符合企業發展戰略和國家產業政策，符合企業承擔社會責任和環境保護義務等。
合規性目標：招標採購組織和決策過程符合國家、企業相關法規、政策和制度，招標投標活動堅持“公開、公平、公正和誠實信用”的原則。
(3)競爭性分析
通過對潛在投標人數量、檔次(規模、技術和裝備情況、業績)和參與競爭可能性進行分析。分析內容包括：市場同類產品檔次和價格水平，潛在投標人蔘與競爭的意願，可能促進投標競爭的方法。通過競爭性分析，可採取相關措施促進競爭或防止惡性競爭。
(4)制定招標方案
招標方案包括：確定招標組織形式、招標方式、標段劃分等;確定招標文件核心內容，如評標方法、資格條件、技術要求、商務條款、分項報價表格式等;制定招標項目管理計劃，包括：工作分工、進度計劃、彙報事項、風險控制等。
3. 加強招標策劃管理、提升整體招標質量
企業招標採購經辦人員業務水平不同，導致招標採購質量參差不齊。加強招標項目前期準備工作，由資深專家負責招標策劃、經辦人員負責招標業務操作，一方面可以避免具體事務性工作浪費稀缺的專家資源，另一方面為經辦人員招標業務操作提供指導、整體提升企業招標質量。
四、 招標策劃實例
以寶華招標公司為例，該公司受某大型鋼鐵企業委託，組織耐火材料集中招標採購。本次招標策劃如下：
1. 資料收集
資料收集範圍：耐火材料採購歷史數據(包括歷史採購價格、數量和總額)、耐火材料市場行情、現有供應商供貨實績和國內外最新技術進展等信息和資料。此外，還包括該企業生產現場的耐火材料技術要求、圖紙等相關資料，
2. 確定招標目標和競爭性分析
耐火材料是鋼鐵生產過程中重要輔材，該企業每年耐火材料採購金額超過3億元。招標人希望通過本次集中招標，達到降低耐火材料採購成本、優化耐火材料供應管理的目標，並初步形成耐火材料採購管控體系和規範的標準流程。
招標項目團隊全面梳理和分析該企業各類耐火材料的類別劃分、技術要求、採購模式、歷史價格、供應商範圍和市場情況，並據此制訂招標策劃方案。
3. 招標策劃方案
(1)擴大單項招標金額。
通過規模效應降低採購成本，將原先30個採購合同合併為19標段組織招標採購，並將供應年限由一年擴大為三年。
(2)區域承包方式供貨。
承包期內，耐火材料廠商一攬子負責熱工設備的耐火材料設計、供應、砌築、維護、下線等系列工序，確保生產穩定、產品質量合格。承包商按企業鋼產量結算費用。
(3)設置最高和最低限價。
由於各標段競爭程度不同，為了確保降低採購成本，各標段均設置最高限價。另外，考慮到我國耐火材料供應商眾多、市場競爭異常激烈的情況，設置最低限價可以防止低價惡性競爭、保證企業生產穩定和安全。
(4)新供應商考察。
對於不熟悉的廠商進行業績考察，並將考察結果作為關鍵評審因素。
3. 招標結果
本次耐火材料集中招標成效顯著，中標金額相比歷史合同金額節約資金超過4000萬元，中標廠商均為該企業認可的合格供應商。
五、 招標文件編制
1. 招標文件的作用
招標文件詳細描述了招標採購技術，商務要求，是約束參與各方招標投標行為的規範性文件。招標文件是招標策劃的延伸和細化，其內容應與招標策劃保持一致。
2. 招標文件編制管理
為了確保招標文件編制質量和水平，防止出現遺漏和錯誤，招標文件編制管理應當遵循“先技術、後商務”和“先需求、後規則”的原則，具體過程如下：
一是由使用單位編制招標技術文件初稿，確定招標項目的基本要求、招標範圍和技術標準。使用單位在專業技術方面存在能力不足時，可以委託技術管理部門或設計單位編制招標技術文件。
二是在招標技術文件基礎上，由採購管理部門編制招標商務文件，主要工作為確定通用合同條款、草擬專用合同條款等。
三是招標機構根據招標項目需要，選擇相應招標文件模板，將招標技術文件、商務文件整合形成招標文件初稿。招標文件初稿整合過程中，招標機構應當編制評標方法、投標人須知、投標文件格式等專業性文件。
四是招標文件初稿編制完成後，招標機構應當組織使用單位、技術管理部門和採購管理部門對招標文件進行審核。招標文件審核通過後方可對外發出3.招標文件模板
招標文件模板文件包括投標人須知、合同條款、招標技術文件、評標辦法、投標文件格式等。招標文件模板對改進招標採購質量有明顯效果。首先，企業將法規、制度要求和一些好的做法固化在模板中，有利於招標採購知識、經驗的積累和傳承。其次，使用模板有利於提高招標文件標準化程度、提高文件編制和審核效率。第三，通過推行招標文件模板，可將企業招標質量的管理思想和要求滲透到招標項目的具體實施環節。
六、 招標項目風險防範
招標實施過程中面臨着各種各樣的風險，它們將對招標質量產生種種不利影響，甚至導致招標失敗。招標項目應當防範技術、商務和合規性三類風險。
1. 技術風險防範
(1)信息保密
需要保密的信息包括：招標策劃、交流內容和交流計劃，其他投標人蔘與和技術交流情況，招標項目相關人員和部門信息等。對於招標工作經驗不足、保密意識不強的人員，應當加強保密培訓，防止相關信息無意泄露。
(2)技術交流偏差
技術交流過程中，出於職業習慣，技術人員喜歡就具體技術細節進行評價和對比、甚至發表指導意見。企業應當提醒相關人員不應指導投標方案或進行評價，防止造成投標人蔘與積極性下降或對招標技術要求理解偏差等不利後果。同時，企業應當始終向投標人強調，招標技術要求以招標文件為準。
(3)技術評審準確性
在招標投標活動中，技術評審的依據是投標文件及其補充文件等書面資料，由評審專家根據自己專業知識和經驗進行判斷和評價。技術評審受限於投標文件編制的指向性和評審人員主觀判斷，往往造成技術評審與投標實際產生偏差。
可從兩方面提高技術評審的準確性和可靠性：
一是引入實物評審因素。技術評審時採取實物封樣方法或實物測試方法，評審人員依據現場實物比較結果或第三方出具檢測報告進行評審，確保評審結果更加準確和更具説服力。
二是加強業績評審比重。技術評審內容一般包括：資格資質、技術方案、裝備情況、技術指標、人員情況和業績等評審因素。與其他評審因素相比，業績評審具有明顯優勢。首先，業績評審因素具有客觀、真實的特點，評標時不受人為因素、主觀態度影響。其次，業績指標間接反映了其他技術評審因素，業績良好的投標人通常擁有較好的技術方案、生產裝備、人力資源和資格資質。
為了提高評審效果、充分發揮業績評審的優勢，可以從多維度進行業績評審，包括：比較各投標人總體業績數量或金額，對投標人業績按照不同技術指標、用途或時間分項評審，評審項目負責人業績情況等。
2. 商務風險防範
邀請招標中投標人資格和技術水平參差不齊，導致投標競爭不充分、招標效果較差。防範措施包括：邀請同檔次廠商參與競爭，評標以價格為主要評標因素、促進價格競爭，潛在投標人信息嚴格保密等。
公開招標中，投標人數量眾多，資質、水平、價格差異性大，由於事先規定資格資質條件、評標方法預見性不足，可能導致最終招標結果不理想。防範措施包括：邀請更多合格廠商參與投標競爭，評審時對技術指標、投標價格處於合理範圍之外的投標人進行甄別和分析，對於不熟悉投標人進行實地考察和歷史履約情況調研。
3 .合規性風險防範
相關政策法規對招標投標操作進行了詳細、具體的規定，任何違規操作都將導致招標項目受到投訴、質疑，甚至導致招標項目失敗。
(1)開標組織
需要杜絕的行為包括：投標截止時間以後接受投標文件，開標前未對投標文件進行密封檢查，有效投標人少於3個直接開標。
投標遲到風險防範：開標前一週內及時與潛在投標人溝通是否投標;開標前一天提醒投標人相關投標事項;投標人對電子招標投標不熟悉的，可以到招標機構現場進行操作;採用傳統招標方式，開標時間應考慮交通高峯等特殊情況;開標現場延遲投標截止時間的，應當經所有投標人簽字確認。
(2)評標過程
評標委員會組成：評標人員與投標人無利害關係;評標委員會構成比例符合規定;非評標委員本人不得簽署評標表格;評標委員會組成人員和招標工作人員名單保密，防止投標人干擾評標工作。
評標資料和評標過程注意事項：評標資料不得帶離評標場所;評標過程信息不得對無關人員透露;評標委員會成員不能私下接觸投標人、不得指導投標人澄清;不得接受投標人主動提出的澄清、説明;無關人員在場時，不得議論評標有關內容等。
(3)定標過程
定標過程中信息外泄可能後果有：投標人干擾招標人決策;投標人招標結果的細節提出質疑和異議;預中標人的簽約風險(影響後續合同細節談判)。
定標過程風險防範：經辦人員提高保密意識，評標報告流轉和審籤人員信息不得告訴無關人員;評標工作參與人員不得對外透露相關信息;評標報告、評標支撐文件對無關人員保密;中標或不中標情況及理由，應當以正式渠道由招標機構對外溝通。
(4)合同訂立
合同簽訂應當以招標文件與投標文件為準，在不實質性違背這兩個基礎性文件前提下，可就合同細節進行補充和完善。
相關合同細節補充和完善，應當在招標結果對外公佈之前，以投標文件澄清的形式要求投標人確認。否則，在招標結果信息公開後，招標人較難從投標人處獲得有利自己的讓步。
(5)資料管理
投標文件屬於投標人專有知識產權，僅供招標人在當次招標項目中使用。即使招標項目已經完成，招標人和參與招標工作相關人員也應注意投標文件資料保管和信息保密，防止產生不必要的法律糾紛。需要在招標項目結束後繼續使用投標文件的，應當在招標文件明示使用方式和使用範圍。
採購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。採購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略採購(sourcing)和日常採購(procurement)兩部分。以下是本站小編給大家帶來的關於採購案例分析，歡迎閲讀!
採購案例分析1
在20xx年2月1日之前，並沒有自己從海外直接品，所有海外商品都由代理商代為採購。要求剛剛加盟的全球辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐20xx億美元的業務。結果，他不但在緊張的時間裏在全世界成立20多個負責採購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪12%的。那麼沃爾瑪全球採購業務的祕密何在?
全球採購的組織
在沃爾瑪，全球採購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國的門負責採購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從進貨，是沃公司的門工作，這是本地採購;沃爾瑪在其他國家的店鋪從採購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球絡進行，這才是全球採購。這樣的全球採購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球佈局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理佈局，二是按業務類別佈局。區域有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球絡首先由及區、及區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衞星分公司。國別分公司是具體採購操作的中堅單位，擁有工廠認證、、商品採集、運輸以及人事、等關係採購業務的全面功能。衞星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球採購的流程
在沃爾瑪的全球中，其全球採購網絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋樑。
“我們的全球採購辦公室並不買任何東西。”崔仁輔解釋説，全球採購網絡相當於一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球採購網絡就儘可能在全球範圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球採購網絡為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球採購的流程分為重複採購和新產品採購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球採購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會，把它們的新產品提供給全球採購網絡。然後，全球採購網絡就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關係
在全球採購中，全球採購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關係上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹説，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要。“沃爾瑪非常重視，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供、福利等應有的保障。”
還有一點就是供應商要達到一定規模。“我們有一個原則，就是我們的採購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋説，雖然從同一個供應商採購的量越大，關於價格的就越強，但是供應商對過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠和經營，那還可以;如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是貨源短缺的問題。一旦採購商終止向該供應商採購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的。“這是我們不願意看到的。”
採購案例分析2
(20xx年7月)作為綠城“輕資產化”理念下催生的新業務板塊，也是國內首家建材B2B電子商務企業，自20xx年3月，綠城電子商務有限公司正式成立。在短短的兩年多的時間裏，綠城電商曬出首張“成績單”，截至20xx年年底，全年完成銷售額25億元，實現業績翻倍。
事實上，這家年輕電商企業首創的新型建材採供模式，正在業內引發“蝴蝶效應”。
“綠城電商通過電子商務手段，將建材價格透明化，同時憑藉規模集採優勢，優化建材供應鏈，承諾所出售產品均為全國同期同類工程最低價，這是綠城電商最直接的價值體現，也是缺乏議價能力的中小房企選擇與綠城電商合作的最關鍵因素。”綠城電商董事長宓建棟告訴記者。
據瞭解，截至目前，綠城電商在確保綠城集團各項目用材供給的前提下，已成功拓展了包括葛洲壩集團、積水房產、重慶兩江集團、海爾集團等外部會員500餘家，客户類型包括房地產開發商、工程承建商、城市綜合體、酒店、銀行等。
自我革命
“綠城電商在國內建材採集平台中脱穎而出，與其完整服務模式和背靠綠城集團強大的資源分不開。”宓建棟坦言。
在這個平台上，客户可以通過實體體驗和網絡商城的線上線下服務，綜合考慮進行選擇，並享受到由綠城電商提供的從設計、規劃到安裝的一條龍服務。平台中的多數建材品牌都與綠城集團有着多年合作，品牌品質無形被貼上了“綠城驗證”的標籤，這對於部分在建材方面經驗不足的客户來説省去了不少做選擇的時間。
對於合作客户來説，最具吸引力的莫過於通過綠城電商平台有效節省成本。據綠城電商工作人員展示，平台部分材料的價格較市場均價的確能達到超過5成的優惠。
大幅度價格優惠得益於綠城電商自身的定製屬性:通過精準的規模化採集，幫助供應商在為電商提供定製建材產品時做到“零庫存”，即供應商在接到實際訂貨後才開始生產建材，減去不必要消耗和庫存浪費，大幅度降低產品成本。
綠城電商的另一個最具潛力的增長空間來自地方政府。隨着反腐工作力度加大，部分地方政府看重電商的透明度，選擇將公建項目的建材採購交由在綠城電商平台上進行，這個趨勢在今年尤為明顯。
目前，綠城電商已經與浙江嵊州市政府簽訂合作協議，所有政府類項目所需用材均會優先在該平台上採購。儘管這類合作需要經過紀委考察等程序，但綠城電商對於這一類業務前景持樂觀態度。
B2B+O2O電商模型
綠城系自身在全國有上百個在建、待建項目，這些項目所涉及的海量建材採購，無論哪個建材提供商都要為之“折腰”的。再來剖析這個不在網上售房而只售建材的“綠城電商”，它自身的採購量差不多已足以把這個電子商務撐起來了，而現在又更像把原本只屬於自用的集採系統，向其他開發商、酒店以及商場等工程大客户們開放。所以“團購”是綠城電商基因之一，因為採購量巨大，所以就有跟上游供應商議價的話語權。
正是這個話語權，綠城可以在線下營造35000平方米的巨型實體電商體驗館，目前館內已彙集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等130餘家一線建材品牌，涉及29大品類。
這個模式還有一個與眾不同的亮點：綠城不只是平台提供商，還要充當“整體解決方案”操盤手，所以在展館裏，還設置諸如3D環幕演播廳，開發了讓會員在電腦裏隨意拼塔積木樣選擇各種品牌的“組合”，使採購變得透明、高效、公平、專業。這是一個完善的B2B+O2O電商模型，再加上綠城自用採購量，就足以支撐這個平台的業務量。這也是非專業領域競爭者很難複製的電商模型。
搭建金融平台
目前綠城電商的最新定位是專業建材服務商，一種具備供應鏈管理模式的貿易電商。這是一個重大變化。
數據顯示，在過去的一段時間，綠城電商的會員快速增長到了500多家。宓建棟告訴記者，如果按照這樣的速度，1200家會員數量很快就會實現。但是，過快的會員增長與供應鏈管理的精細化矛盾逐漸顯露，這促使宓建棟決定在今年不再一味發展會員。
綠城電商副總經理錢晟磊也認同這一節奏。他説：“宋衞平董事長的要求高，他是個完美主義者，對品質和品牌的維護有着超乎常人的理想主義，我們頂着‘綠城’價值上百億的牌子有時也怕。”儘管目前已有美國、澳大利亞的一些企業一直想成為綠城電商的國際會員，但宓建棟並不打算馬上國際化，“現在還沒有這麼長遠的計劃，要麼這家企業不做大，要做大國際化是完全必須的。”宓建棟現在琢磨的是與金融結合的問題。“有哪些金融產品通過我們中間的平台，能把下游的客户跟金融機構和金融模式聯合起來。”他説。實際上，在這一領域，宓建棟已經開始佈局。錢晟磊表示，宓建棟決定一定要做供應鏈金融服務，那時京東還沒提出來。
“目前正在打造一個包括上游、下游、平台和第三方機構的金融閉環。從會員採購角度出發，這需要付款給供應商，但由於一般中小公司通過銀行借貸的資金成本高，平台可以通過財務公司等資金機構以較低的利率借貸給會員。從供應商角度運作，平台可以先找資金機構付給供應商貨款，然後再以低利率返還資金。最終實現物流、信息流和現金流更加靈活，各取所需。”宓建棟告訴記者。