家族企業成功案例分析
無論是在新興經濟體的中國還是在具有悠久商業歷史的西方國家，家族企業對經濟發展貢獻巨大且是有效而成功的企業模式之一。以下是本站小編為大家整理的關於家族企業成功案例分析，歡迎閲讀!
家族企業成功案例分析1：
案例點評：保時捷的成功是因為他們及時看到了家族企業內部存在的問題，從而確定將所有權與管理權分離，使公司重新煥發活力，很顯然，這是第二代傳承頂層設計做得好。由此可見，讓家族企業打破“富不過三代”的魔咒是有可能的，保時捷就給出了很好的答案。
據統計，在很多國家，家族企業幾乎佔據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。美國專家統計，西方家族企業第一代能傳到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那麼，保時捷就屬於能成功傳承的3%的家族企業。
世界上第一部以保時捷命名的汽車誕生於1920xx年，是以汽車設計者費迪南德•保時捷的名字命名的，他是保時捷汽車公司的創立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術總監，後又跳槽到梅賽德斯奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時捷設計與研究公司。
第二次世界大戰末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯•皮耶希也加入到公司的經營中。當時女兒路易斯已經嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯繫在一起，這對保時捷公司後來的發展產生了巨大影響。二戰結束後，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿易公司，由路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德•保時捷博士逝世時，他的兒子費利•保時捷全面接過了保時捷公司的經營權，秉承父親的設計天賦，將公司經營得有聲有色，並主張將賽車的成功經驗應用於普通車。1972 年，保時捷成功轉型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業業地打理着保時捷公司的銷售和貿易，並經銷大眾汽車，最終將公司發展為奧地利最大的私人貿易公司。
但當保時捷傳承到第三代時，由於費迪南德的孫子巴茨•保時捷、彼得•保時捷和外孫費迪南德•皮耶希等人爭奪公司權力的紛爭使家族內部陷入不可調解的矛盾，管理困境最終導致家族人員全部退出公司的經營和管理，只擁有董事的權利，保留對公司高層管理人員的決定權。而來自家族外的職業經理人——彼得•舒茨和偉德萊茵•偉爾德金等讓保時捷這個家族企業重新煥發了活力。
家族企業成功案例分析2：
進入中國市場20xx年後，全球連鎖快餐業霸主麥當勞終於擺出了發力快跑的衝刺姿勢。
20xx年5月，麥當勞中國官方網站上出現了一個特許加盟頻道，專門介紹其加盟業務。此舉被媒體解讀為“重啟加盟，在華加快開放步伐”。
事實上，麥當勞正是以特許加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突發的“遍地都是麥當勞”的奇想，今天的麥當勞可能只是美國加州某個小鎮上的一家普通快餐店。
克洛克獨特的加盟哲學讓麥當勞成為了全球連鎖快餐業的佼佼者。在目前其全球的3.2萬家餐廳中，有3/4是特許經營的模式。
奇怪的是，這種成就了麥當勞的特許模式此前在中國市場一直被謹慎使用。1990年剛進入中國時，麥當勞甚至全部選擇直營模式，理由是“(中國市場)不成熟，不規範，儘量不搞特許經營”。
直到20xx年，麥當勞終於在中國啟動了特許經營，但“600萬元加盟費、20xx年麥當勞工作經驗”等苛刻條件，讓它的加盟資質顯得有些高不可攀。7年過去了，麥當勞在中國的1100家餐廳中，僅有6家為特許經營店。相比之下，此次麥當勞開出的“200萬元加盟費”等加盟條件，門檻大幅降低。
雖然在中國的門店數量一直落後於老對手肯德基，但麥當勞在全球餐飲業和連鎖業擁有着至高無上的地位。在20xx年的《財富》500強中，麥當勞排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人説克洛克發現了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此迴應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多麼漫長的一夜啊。”
嚴格説起來，麥當勞餐廳的創始人並不是擁有“麥當勞之父”稱譽的雷·克洛克，而是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。
1920xx年，高中剛畢業的迪克來到加州投奔他的哥哥麥克。兄弟倆從賣熱狗開始，逐漸擁有了一家賣薯條、漢堡等快餐的速食店。當時，隨着美國露天電影院的興起和汽車的普及，快餐店在美國非常流行。
那時候，26歲的克洛克還在推銷紙杯，並在晚上兼職去電台彈鋼琴，一天工作十幾個小時，才能維持一家人的生活。
克洛克開過樂器行、當過救護車司機、賣過咖啡豆、彈過鋼琴、做過房地產公司的業務員、推銷過紙杯和攪拌器……
1954年，克洛克52歲了，但他還仍然只是一個推銷員。當時，他推銷的是一種多功能奶昔攪拌器。這種機器，他已經推銷了20xx年。
不過，克洛克並沒有在這份曠日持久的工作中變得麻木，他始終保持着旺盛的好奇心。他相信美國傑出的演講家丹尼斯·威特利説過的一句話：只要你還嫩綠，就會繼續成長;一旦你成熟了，就開始腐爛。
一次偶然的機會，克洛克發現業務報表上出現了一個異常的數字，有一家叫做麥當勞的餐廳一口氣訂購了8台奶昔攪拌器。克洛克覺得這有點讓人難以置信：難道這家餐廳的生意好到需要8台攪拌器同時製作幾十杯奶昔嗎?而且，這家餐廳並非位於繁華鬧市，而是地處一個偏僻的小鎮。
克洛克決定去看看這家餐廳。這正是麥當勞兄弟倆經營的快餐店。在那裏，克洛克看到了井然有序的顧客隊伍、簡單高效的操作、整潔的環境，這一切讓他着迷。
在15秒內端出顧客所點的食物，這是克洛克從未見過的。為了保證做到這一點，麥當勞餐廳只出售幾種最受歡迎的食物：漢堡、奶昔和咖啡，每種食物只有一到兩個品種，價格都很便宜，且不用付小費。
克洛克很快做出決定：一定要參與到這項生意中來，並且把它做大，在全國各地推廣麥當勞餐廳。
有人説克洛克發現了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此迴應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多麼漫長的一夜啊。”
説服麥當勞兄弟的過程並不順利。那時候，麥當勞餐廳一年可以賺10萬美元，兄弟倆對自己的生活已經非常滿足，根本不想接受克洛克“遍地都是麥當勞”的瘋狂建議、讓自己變得更累。
克洛克充分發揮了推銷員的精神，最終説服麥當勞兄弟答應讓他來銷售麥當勞連鎖店的加盟權利。1955年3月，克洛克創辦了麥當勞體系公司。
人生最大一筆賭注
在人生的最後30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
在克洛克開始推廣麥當勞之初，大多數品牌連鎖店的創始人賺錢都很輕鬆，而加盟者則要承擔很多風險和成本。與此不同，克洛克的連鎖經營哲學是：“連鎖公司應該首先幫助加盟者成功賺錢，然後才能保證整個連鎖體系的成功。”
克洛克是一個非常坦誠的人，他甚至會告訴朋友自己一個月賺多少錢，要付多少房租、還欠債多少……在美國這個注重個人隱私的社會，他的坦誠有時候甚至會讓人尷尬，但這的確幫助他贏得了信任。
麥當勞體系公司成立初期，得到了不少加盟商的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統形式的職業，跟隨他工作。大多數人的理由是：信任克洛克。
然而，最初幾年，麥當勞體系公司的運作並不太順利。由於當初克洛克與麥當勞兄弟簽訂的合同條件相當苛刻，連鎖店經營利潤中的很大部分必須交給麥當勞兄弟“落袋為安”，公司發展的資金不夠充裕。
為了解決資金週轉問題，克洛克成立了一家房地產公司，專門負責尋找適合的開店地點，以長期合約向地主租賃土地及房屋，再把店面轉租給連鎖店東，從中賺取差額——可能連克洛克自己也沒想到，當年的權宜之計後來居然成了麥當勞的重要資金來源之一。據業內人士估計，如今麥當勞的收入中有約六成來自房地產方面的收入。
資金週轉問題得到了緩解。但更讓克洛克惱火的是，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權給克洛克的競爭對手。
終於，克洛克在1961年押上了人生最大的一筆賭注：貸款270萬美元，買斷麥當勞商標和已有的7家連鎖店。“那對我幾乎是生死之戰，”克洛克後來回憶説，“如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了。”
其實當時已經59歲的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麥當勞是他的理想，他相信這才是世界上最能讓他發揮能量的地方。
克洛克賭贏了。沒有了麥當勞兄弟的麥當勞公司，業績扶搖直上。到1965年，美國有了700多家麥當勞連鎖餐廳、麥當勞股票正式上市。在克洛克去世一年後(1985年)，麥當勞成為世界上最大的食品公司，全球連鎖店數目接近1萬家，麥當勞股票被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業指數。據估計，目前麥當勞的商標價值已高達253億美元。
在人生的最後30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
為了讓創新的價值能夠在麥當勞的日常運營中完美地體現，1961年，麥當勞在伊利諾伊州一家餐廳的地下室裏設立了一所漢堡大學，專門培訓麥當勞員工。課程包括：如何選擇馬鈴薯、如何配置漢堡肉餅的成分、如何拆掉並重裝那些由麥當勞自己創造發明的機器……
20xx年3月底，麥當勞中國漢堡大學在上海成立，計劃在未來5年內投資2.5億元。人才培養是連鎖行業快速擴張的關鍵所在。或許，漢堡大學將成為麥當勞在中國跑道上邁出的第二條腿。